Select Page
سناریو نویسی و 3 راه برای بهبود پیش بینی

سناریو نویسی و 3 راه برای بهبود پیش بینی

سناریو نویسی و 3 راه برای بهبود پیش بینی

روش های جدید پیش بینی و برنامه ریزی برای سناریو نویسی بر اساس تجزیه و تحلیل داده های جدید و صوتی به مدیران سازمان ها، شرکت ها کسب و کارها کمک می کند تا تغییرات تقاضای مشتریان را بهتر درک کنند.

بازیابی در پسا کرونا

در دوران پسا کرونا، شرکت ها و کسب و کارها وارد فاز جدید برنامه ریزی می شوند؛ در این شرایط آن ها باید یک چشمشان به دوره بازیابی شرکت و کسب و کار در دوران پسا کرونا باشد و چشم دیگرشان باید به تغییرات صنعت و تقاضاهای نو ظهور برای گذر از این شرایط باشد.

باید توجه داشت که آینده تقریبا برای تمامی شرکت ها ابهامات فراوانی دارد. روش های گذشته برای پیش بینی بر اساس تقاضاهای قبلی مشتریان و خریدهای گذشته آن ها دیگر کافی نیست.

در واقع، تصورات پیشین باید به چالش کشیده شود و مطمئنا در بعضی موارد نامعتبر به نظر خواهد رسید.

برای شرکت هایی که روش های پیش بینی خود از صنعت، بازار و تقاضای مشتریان را در این شرایط تغییر نمی دهند، برنامه ریزی برای سناریو نویسی، هم برای بهبود عملکرد فعلی آن ها و هم برای تخصیص سرمایه ها در دراز مدت، به طرز مهلکی نقص خواهد داشت.

چرا بهبود پیش بینی؟

بر اساس پژوهش های سازمان EY، فقط 9 درصد از شرکت ها نسبت به روش های خود برای پیش بینی مطمئن هستند و حدود 35 درصد از شرکت ها با توجه به فقدان اطمینان کافی در خصوص برنامه ریزی سناریو نویسی مناسب و روش های پیش بینی فعلی، تمایل به بهبود این روش ها دارند.

این عدم اطمینان در خصوص برنامه ریزی سناریو نویسی و روش های پیش بینی، کاملا موجه است زیرا بدون تشابه به رکودهای گذشته، بحران فعلی هم اقتصادی و هم پزشکی بوده است.

سناریو نویسی و 3 راه برای بهبود پیش بینی

سناریو نویسی و ۳ راه برای بهبود پیش بینی

مراحل بازیابی در پسا کرونا

جالب است که برنامه های چندین ساله باید با توجه به بیماری تغییر کند و بازیابی در پسا کرونا باید باتوجه به فازهای پاندمی و دستورالعمل های بهداشتی پزشکی انجام شود؛ مراحل تغییر بر اساس این دستورالعمل ها عبارتند از:

– کاهش چشمگیر گسترش بیماری
– بازگشایی شرکت ها و کسب و کارها همراه با
• ادامه آزمایش ها
• رعایت پروتوکل ها
– پس از ایجاد مصونیت کامل از طریق واکسیناسیون و موارد پزشکی دیگر

باید توجه داشت حتی پس از ایجاد مصونیت درمانی و پزشکی، رفتارها و تعاملات انسانی ممکن است تا حدودی به حالت عادی بازگردند اما مطمئنا این رفتارها و تعاملات به گونه و شیوه ای جدید خواهند بود که تقریبا تمامی صنایع و مدل های کسب و کار را تحت تاثیر قرار می دهد.

با این اوصاف، یکی از چالش ها مدت زمان هر فاز و شدت هر یک از مسائل موجود در کسب و کارهاست. برای ایجاد آمادگی در خصوص این چالش ها، بهبود روش های پیش بینی باید به عنوان شایستگی شرکت ها با تاکید بر تجیزه و تحلیل داده ها از منابع چندگانه و حتی جدید باشد.

بهبود روش های پیش بینی

بهبود روش های پیش بینی، علاوه بر اینکه برای ایجاد شناخت برنامه ها و رفتار مشتریان مهم است؛ همچنین برای تغییر در مشتریان و بازار هدف و روش های عرضه محصولات و خدمات به آن ها امری ضروری خواهد بود.

این موضوع این مفهوم را در ذهن تداعی می کند کهممکن است زمانی که مدیران شرکت ها در انتظار هستند برای اینکه صنعت و بازار به شرایط گذشته بازگردند و اینکه در یکی از اشکال منحنی تقاضای U،V،L یا W قالب بگیرند؛

ممکن است تغییرات بزرگ تر در مجموعه صنعت، بازار و مشتریان از چشمان آن ها مخفی بماند.

3 راه برای بهبود پیش بینی

شرکت ها و کسب و کارها می تواند با چند مرحله روش های پیش بینی خود را تغییر دهند:
– تغییر زاویه دید و نگاه نسبت به مشتریان
– تغییر تکنیک های تجزیه و تحلیل داده ها
– شناسایی بهترین راه های جمع آوری داده ها در این دوران

تغییر زاویه دید و نگاه نسبت به مشتریان

رفتار مشتریان و میزان بالقوه پرداختی آن ها به صورت دینامیکی در اکثر صنایع در حال تغییر است. بر این اساس سوال های مهمی مطرح هستن که عبارتند از:

– کدام یک از این تغییرات دائمی خواهد بود و این تغییرات موقت تا چه زمانی ادامه خواهد داشت؟
– چه زمانی شرایط سفر، رستوان ها، مراکز تفریحی و هتل ها عادی می شوند؟
– آیا کسب و کارها باید برای همیشه گزینه دورکاری را در نظر داشته باشند؟
– و …

در نظرسنجی اینترنتی سازمان EY، 77 درصد مخاطبان پاسخ دادند که تغییر در رفتار مشتریان، اصلی ترین ریسک برای روش های بهبود پیش بینی شرکت و کسب و کار آن ها خواهد بود.

در این میان بیش از 45 درصد مخاطبان بر این باور بودند که محدودیت نقدینگی و سرمایه ریسک بزرگی برای بهبود پیش بینی و برنامه ریزی سناریو نویسی خواهد بود.

تغییر تکنیک های تجیزه و تحلیل داده ها

اطلاعات گذشته ممکن است بیش از حد ایستا، مبهم باشد و دیگر نتوان رفتار مشتریان را بر اساس این اطلاعات بررسی کرد.
در بعضی از کسب و کارها، تجیزه و تحلیل داده های رسانه های اجتماعی به بهبود پیش بین ها کمک می کند .

علاوه بر داده های گذشته و داده های جدید می توان از داده های آب و هوا، مقررات دولتی، وضعیت ترافیک و حمل و نقل، احساسات مشتریان و … برای راه اندازی ارزیابی ها از مدل های رگرسیون یا روش های پیشرفته دیگر همچون شبکه عصبی هوش مصنوعی (AI)، استفاده کرد؛

تا به بهترین حالت موجب بهبود پیش بینه های شرکت و اطلاع رسانی در خصوص نتایج آن ها شد.

شناسایی بهترین راه های جمع آوری داده ها در این دوران

با توجه به نظرسنجی های انجام شده 44 درصد مخاطبان بر این باور بودند که دسترسی به داده های با کیفیت و با مفهوم یکی از بزرگترین موانع برای بهبود پیش بینی دقیق و زمان بندی شده است.

دلیل این باور این است که داده هایی که مدیران قبلا برای پیش بینی به آن استناد می کردند، برای شرایط فعلی و آینده پسا کرونا مناسب نخواهد بود.

علاوه بر این می دانیم که در بعضی از موارد، دسترسی به داده به دلایل مختلفی از جمله موارد زیر مشکل خواهد بود:

– شکل گیری و ذخیره سازی داده ها در واحدهای تجاری (Business Units) وگاهی اوقات خارج از سازمان
– وابستگی داده ها به شرایط جغرافیایی
– متغیر بودن توابع سازمانی

برای رفع این موانع، شرکت ها و کسب و کارها باید فرهنگی برای به اشتراک گذاری سریع داده ها در سازمان ایجاد کننند و داشبوردی مدیریتی برای تحلیل این داده ها راه اندازی کنند.

این داشبورد باید بتواند به صورت منظم داده ها را برای واحد مالی و تیم های بهبود پیش بینی به روز رسانی کند و با انجام این مهم، تغییرات در فرضیات پایه ای کسب و کار مشخص می شود.

در واقع با این داشبورد مدیریتی تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان می تواند به سرعت و با اطلاعات مناسب تصمیمات بهتری اتخاذ کنند.

بهبود پیش بینی با داده ها به صورت مداوم

شرکت ها به صورت معمول 80 درصد از توان خود را در این خوصوص، برای برنامه ریزی مالی و 20 درصد آن را برای تجزیه تحلیل در نظر می گیرند؛ و این روش تقسیم بندی با شرایط فعلی موجود مطمئنا باید تغییر کند.

زمانی که شرکت ها ورودی ضروری داده ها، برای بهبود پیش بین را بیابند، آن ها می توانند:

– تیمی از افراد برای بهبود پیش بینی تشکیل دهند.
– سیستم ها و داشبوردهای مدیریتی ایجاد کنند تا داده ها به صورت اتوماتیک به روز شوند.
– و شرایط بلند مدت را فرموش نکنند.

برنامه ریزی سناریو نویسی برای روش های بهبود پیش بینی

برنامه ریزی سناریو نویسی مبتنی بر پیش بینی برای اتخاذ رویکد آینده به گذشته استفاده می شود(یعنی با نگاه به شریط محتمل برای آینده کسب و کار، به سوی زمان حال بازگردیم و فرضیات ممکن را سناریو نویسی کنیم).

به این دلیل که فرضیات چالشی برای مدل های درآمدی در بازیابی در پسا کرونا نسبت به گذشته کاملا متفاوت خواهد بود واین سناریو نویسی به این دلیل استفاده می شود تا تخصیص منابع و سرمایع را دگرگون کند و تصمیمات متناسب با سرمایه گذاری امروز طراحی کند.

ترکیب عمیق تر بهبود پیش بینی با رویکرد سناریو نویسی از آینده به حال باعث ایجاد نظرات کامل تری در سناریو نویسی می شود و به شرکت ها کمک می کند تا انتظارات سرمایه گذاران و مدیریت عملیات را برای برنامه ریزی و مدیریت ریسک هماهنگ کنند.

سناریو نویسی مناسب برای بهبود پیش بینی به شرکت شما کمک می کند تا به سوالات ذی نفعان و هیئت مدیره که برخی از این سوال ها در زیر آمده است، به نحو مطلوب تری پاسخ دهید:

– چه میزان از تقاضای محصولات و خدمات شرکت به میزان قبل باز می گردند و چه زمانی؟
– تغییر رفتار مشتریان چگونه بوده است؟
– چه زمانی می توانیم کارکنان تعدیل شده را به کار بازگردانیم؟
– آیا نیاز فوری برای اتخاذ تصمیات کوتاه مدت در شرکت وجود دارد؟
– میزان نقدینگی شرکت چه میزان باید باشد؟
– آیا ممکن است بعضی از تامین کنندگان ریسک ورشکستگی داشته باشند؟
– چه اقداماتی باید انجام شود تا در زنجیره تامین خود، حالت پایدار داشته باشیم؟
– آیا باید انبارهای بیشتری تجهیز کنیم؟
– آیا باید سرمایه شرکت را در دراز مدت افزایش دهیم؟

نظرسنجی های دقیق نشان داده اند که شرکت ها مراحل مختلفی را برای سناریو نویسی و بهبود پیش بینی انجام می دهند که عبارت اند از:
– مشارکت متقابل عملکردی بیشتر
– ایجاد منابع خارجی و داخلی داده ها و اطلاعات
– افزایش آزمون های و سناریو نویسی های مرزی
– بهبود جعبه ابزار و تکینیک های مدرن

نتیجه گیری

شرکت هایی که هم اکنون برای ارتقا برنامه ریزی سناریو نویسی برای بهبود پیش بینی در سازمان خود استفاده می کنند موقعیت بهتری برای ایجاد منفعت از فرصت های آتی برای تغییر یا تقویت کسب و کار خود در بحران پسا کرونا خواهند داشت.

آن ها موقعیت شرکت را به گونه ای قرار می دهند که از اختلالات بازار و پیشرفت های نوآوری که در حال حاضر در حال رشد هستند جلوتر باشند.

شما از چه روش هایی برای سناریو نویسی و بهبود پیش بینی در دوران کرونا و پسا کرونا استفاده می کنید؟

واحد مستقل مشاوره مدیریت

واحد مستقل خدمات مدیریت عارضه یابی و توسعه

واحد مستقل خدمات مدیریت ریسک

خدمات مشاوره بازاریابی

خدمات مشاوره برنامه ریزی فروش

خدمات مشاوره مدیریت برند

پسا کرونا به عنوان نیاز روز

واحد مستقل مشاوره مدیریت

شرح مختصر: سناریو نویسی و 3 راه برای بهبود پیش بینی برای ارتقا برنامه ریزی و بهبود پیش بینی در سازمان استفاده می شود تا موقعیت بهتری برای ایجاد منفعت از فرصت های آتی برای تغییر یا تقویت کسب و کار شرکت در بحران پسا کرونا ایجاد شود.

نویسندگان:
Loren Garruto
Jim Hsu
Michael Kanazawa
Bob Nannini
منبع: EY
مترجم: BusinessTK

Keywords:
سناریو نویسی
بهبود پیش بینی
برنامه ریزی سناریو نویسی
تجزیه و تحلیل داده
بازیابی در پسا کرونا

بازاریابی حرفه ای پسا کرونا و تحقیقات بازار مناسب

بازاریابی حرفه ای پسا کرونا و تحقیقات بازار مناسب

بازاریابی حرفه ای پسا کرونا و تحقیقات بازار مناسب

در دروان پسا کرونا شرکت ها از تست های مکرر و ساده برای پاسخ به سوالات مهم بازاریابی استفاده می کنند.

کرونا و تغییرات بازار

در هفته اول همه گیری کرونا و بعد از اعلام رسمی آن، مردم شهر سیاتل حدود 30 درصد مواد غذایی بیشتری خرید کردند و این موضوع جهشی بی سابقه در این صنعت بود. دو هفته بعد، حجم خرید مواد غذایی 40 درصد افزایش داشت و پس از 60 درصد دیگر به حجم خرید کل کشور اضافه شد.

تغییرات مدل های تحقیقات بازار

مدل های و روش های بازاریابی حرفه ای در صنایع و دسته های مختلف که متخصصان بازاریابی طراحی کرده بودند و از آن ها به خوبی استفاده می کردند در اثر اتفاقات غیرعادی دوران بیماری کرونا، از بین رفتند.
تقریبا تمامی دسته ها و روش های تبلیغات همچون رویدادهای ورزشی و رویداد های زنده متوقف شدند. کمپین های تبلیغاتی و پیام های مرتبط با آن ها که تا چند ماه پیش کاملا مناسب بود، با طراحی مجدد ارائ شدند تا متناسب با دنیای جدید فاصله گذاری اجتماعی باشند.

با توجه به این موارد، طبیعتا نیاز مشتریان نیز تغییر یافته بود بدون هیچ دلیلی همه مدیران می دانستند که مشتریان به این تغییر رفتار ادامه خواهند داد.

شرایط کرونا و پسا کرونا

بخش بندی دقیق مشتریان دگرگون شده بود و برای اکثر سازمان ها، شرکت ها و کسب و کارها، سه موضع مهم به وجو آمده بود که عبارت بودند از:
– افراد دورکار
– کارمندان حضوری
– افراد بی کار

کسی نمی دانست که همه گیری کرونا چه زمانی تمام می شود اما همه مدیران مطمئن بودند که در طول این مسیر باید به نحو مطلوب و مناسب پاسخگوی مشتریان باشند.

بازاریابی حرفه ای پسا کرونا و تحقیقات بازار مناسب

بازاریابی حرفه ای پسا کرونا و تحقیقات بازار مناسب

بازاریابی حرفه ای پسا کرونا

برای پاسخگویی بهتر و مناسب تر، مدیران بازاربابی برای تحقیات بازار و آزمون های سنجش مشتریان مکرر بر روی سوالات اصلی و مهم تمرکز می نمودند تا اقدامات فوری طرح ریزی کنند.

این اقدامات فوری این قابلیت را به شرکت قابلیتی ویژه و مخصوص می داد تا خدمات بهتری با توجه به تغییرات مکرر آتی در اختیار مشتریان قرار دهند .

شرکت های پیشرو، این اقدامات را در سریع ترین زمان ممکن برای این تغییر بزرگ راه اندازی کردند.

به عنوان مثال یک شرکت جهانی مواد و محصولات مصرفی، تصمیم گرفت تا منابع مصرفی تبلیغات خود در رویدادهای ورزشی را لغو کند و برای ایجاد پیام های تبلیغاتی جدید، این منابع را در کانال های دیجیتال هزینه کند و آزمون هایی گسترده جهت اطمینان از صحت کارکرد تخصیص این منابع انجام دهد.

تبلیغات تشویق مخاطبان به صرف غذا در رستوران ها و کافه ها، تعامل مشتریان با هم در قالب گروه دوستان و خانواده کنار گذاشته شدند و به جای آن ها بیشتر بر تبلیغ خود محصول تاکید می شد.

در پاسخ به تغییر توجه مخاطبان به رسانه ها، رفتار مشتریان و چشم انداز رسانه ای موجود، این شرکت بخش زیادی از بودجه تبلیغات خود را صرف کانال های دیجیتال نمود.

این تغییر بزرگ در خصوص راه های تبلیغاتی و بازاریابی موجب شد تا مدیریت بازاریابی حرفه ای به دلیل تغییر رفتار مشتریان، همه چیز از جمله پیام ها به مشتریان تا ترکیب رسانه ها برای تبلیغات مورد آزمون و آزمایش قرار دهند.

خیلی از این تست های تحقیقات بازار بر روی بهینه سازی بازاریابی در زمان مناسب تمرکز کرده بودند اما مدیران بازاریابی حرفه ای این فعالیت ها را برای برنامه ریزی های آینده انجام می دادند.

این مدیران می دانستند که ضرورتا، همه شرکت های موفق باید فعالیت های خود را مجددا و با توجه به شرایط غیر قابل پیش بینی دنیای جدید راه انداز ی کنند.

فرصت مناسب برای راه اندازی بازاریابی حرفه ای

بنابراین برای شرکت هایی که تا کنون تحقیقات بازاریابی و تست های آن را انجام نداده بودند، فرصتی مناسب ایجاد شده بود تا با تحقیات بازاریابی ساده شروع کنند؛ سپس مدل عملیاتی و فرهنگ این تحقیقات را در طول زمانی که پیچیدگی زیاد می شود و اقتصاد تمایل به ایجاد تعادل است، برای آن ایجاد کنند.

این اقدام راهی برای خروج از رکود برای بازاریابی حرفه ای در دوران پسا کرونا برای شرکت های مختلف بود.

در این محیط متلاطم، تحقیقات بازاریابی، آزمون ها و تست های مربوط به آن 3 اصل مهم را شکل می دهند که عبارتند از:

– داده های گذشته را دور بریزید (زیرا رفتار مشتریان و اولویت های آن ها به کلی تغییر کرده است)
– تست های تحقیقات بازار و و آزمون های آن را سریع و متعدد انجام دهید.
– در نظر داشته باشید که ممکن است به مدت طولانی در حالت آزمون و تحقیقات بازار باشید.

اطلاعات و داده های گذشته

مدل های آمیخته گذشته در این دوران قالبا پاسخ اشتباه ارائه می دهند زیرا بر اساس واریانس های سابق انجام می شدند که دیگر در صنعت ها وجود ندارند.

تحقیقات بازایابی جدید و تست های سریع مربوط به آن به مدیران بازایابی حرفه ای کمک می کند که محصول و خدمات مورد نیاز مشتریان را به آن ها عرضه کنند.

با این اقدام موثر، می توان بهترین راه را برای تعامل با مشتریان هدف برای ارائه ارزش های موثر برای کمک کردن به آن ها انتخاب کرد.

تحقیقات بازار سریع و مکرر

وضعیت کنونی در حرفه بازایابی تقریبا سابقه نداشته است و بسیار ضروری است که به روشی بازاریابی انجام شود که نیازهای امروز مشتریان در کانال های مناسب برطرف شود.

اصول بازاریابی حرفه ای به دلیل چابک بودن ایجاد آزمون های مکرر، با تمرکز بر روی تحقیقات بازاریابی فوری را ممکن می سازد و پیچیدگی آن را صورت چشمگیری کاهش می دهد.

طولانی شدن شرایط فعلی

بسیار مشکل است که پیش بینی کنیم که چه زمانی رفتار مشتریان و نیازهای آن ها به حالت عادی باز می گردد و یا اینکه این حالت نرمال جدید چگونه خواهد بود.

بنابراین افزایش تحقیقات بازاریابی و تست ها، آینده هر صنعت را قابل پیش بینی تر خواهد کرد.

در حالی که همه چیز ناپایدار است، به آزمایش‌های ساده و سریع پایبند باشید، اما وقتی حالت پایدارتری ایجاد شد، تکنیک‌های آزمایشی پیچیده‌تر مانند تست های موثر چند متغیره و دیگر تست ها را دوباره وارد وارد برنامه تحقیقات بازار و جعبه ابزار بازاریابی خواهیم کرد.

حتی اگر شرایط به حالت کاملا پایدار بازگردند، تحقیقات بازاریابی و تست های فوری برای همگام بودن با نیازهای مشتریان بسیار موثر خواهد بود.

نکته مهم برای بازاریابی حرفه ای

مدیران بازاریابی حرفه ای باید توجه داشته باشند که حتی بهترین تست ها و آزمون های تحقیقات بازار در صورتی که هیچ اقدام موثری در خصوص نتایج آن ها انجام نشود، بی فایده خواهند بود.

با وجود این تغییرات سریع و گستره در تمامی صنعت ها و مسائل بازایابی، به کار گیری نتایج تحقیقات بازار در اسرع زمان امری ضروری و حیاتی خواهد بود.

بنابراین بینش های ایجاد شده در تحقیقات بازار را هر جا که می توانید به کار بگیرید.
به عنوان مثال اگر پستی در صفحات اجتماعی پر بازدید باشد، ممکن است پیام آن پست یا رویکرد آن بر روی وب سایت یا سفارش های آتی شما تاثیر بگذارد.

و در نتیجه باید گفت که با این تغییرات سریع در جهان، مدیریت بازاریابی حرفه ای، تحقیقات بازاریابی سریع و اقدامات سریع مورد نیاز را متقابلا انجام می دهند.

شما چگونه در دوران کرونا و پسا کرونا نیازهای مشتریان را شناسایی می کنید؟

واحد مستقل مشاوره مدیریت

واحد مستقل خدمات مدیریت عارضه یابی و توسعه

خدمات مشاوره بازاریابی

خدمات مشاوره برنامه ریزی فروش

خدمات مشاوره قیمت گذاری

خدمات مشاوره مدیریت برند

خدمات مشاوره مدل کسب و کار

پسا کرونا به عنوان نیاز روز

واحد مستقل مشاوره مدیریت

شرح مختصر: بازاریابی حرفه ای در پسا کرونا و تغییررات گسترده امروز در تمامی صنایع، سرعت عمل را به امری بسیار ضروری تبدیل کرده است. به همین دلیل مدیران بازاریابی باید در عین حال که بر روی مسائل بزرگ متمرکز هستند تحقیقات بازاریابی و آزمون های های مرتبط را سریع و کوچک تر انجام دهند. آن ها باید با توجه به یافته های تحقیات بازار و دانش ایجاد شده، اقدامات فوری مناسب را برنامه ریزی کنند.
تحقیقات بازار و آزمون های مرتبط با آن به شرکت ها کمک می کنند تا بازارهای مناسب تری را در دوره پاندمی پسا کرونا هدف قرار دهند و مهارت های با ارزشی را برای زمان بازیابی و ریکاوری در پسا کرونا به دست آورند.

نویسندگان: Richard Lichtenstein ، Eric Almquist ، Zak Prauer
منبع: Bain
مترجم: BusinessTK

Keywords:
بازاریابی حرفه ای
تحقیقات بازار
پسا کرونا
بازاریابی حرفه ای پسا کرونا

 

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

سه گام تا ایجاد یک محیط کار ترکیبی و آزاد

مترجم مریم مرادخاني
منبع HBR
منبع دنیای اقتصاد

از زمان شیوع کرونا در اوایل سال ۲۰۲۰، بسیاری از شرکت‌ها کارکنان خود را به دورکاری فرستادند تا گسترش این بیماری و خطرات آن در محیط کار را کاهش دهند.

حالا پس از گذشت بیش از دو سال، در شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل، از کارکنان خواسته شده که به محل کار بازگردند و در واقع، حضور در محل کار به مدت چند روز در هفته، اجباری شده است.

همین امر باعث شده گفتمان‌ها درباره انعطاف‌پذیری و آزادی شغلی، کماکان ادامه و تکامل یابد. بعضی از شرکت‌ها در مورد اینکه کارمندهای‌شان در کجا باید کار کنند، موضعی قاطعانه دارند و همین، یک بار دیگر این سوال را در کانون توجه قرار داده که

«کارمندها در تعیین نحوه کار کردن‌شان، تا چه حد حق اظهارنظر دارند؟ آیا تصمیم با آنهاست که کی و کجا کار کنند یا سازمان باید این تصمیم را برای‌شان بگیرد؟»

محیط کار ترکیبی و آزاد

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

 

 

 

محیط کار ترکیبی و آزاد

حتی قبل از آنکه بازگشت کارکنان به محل کار در دوران پساکرونا به موضوع گفت‌وگوها تبدیل شود، نظرات بسیار متنوعی درباره بهترین رویکرد رهبران سازمان وجود داشت

و همین موجب شد شاهد طیف وسیعی از مقالات با تیترهای متفاوت باشیم، از «اجازه دهید کارکنان مکان، زمان و نحوه کار کردن را خودشان انتخاب کنند» تا «اجازه ندهید کارکنان، روزهای دورکاری‌شان را خودشان انتخاب کنند».
در این گفتمان متنوع، بعضی‌ها معتقدند رهبر سازمان باید روی نوع کار کردن کارکنان، کنترل داشته باشد. این افراد معمولا متهمند به اینکه نسبت به نیازهای کارکنان بی‌تفاوتند.

از سوی دیگر، افرادی که حامی کنترل کامل کارمند بر نوع کار کردن هستند، متهمند که نیازهای سازمان را در نظر نمی‌گیرند. در بسیاری از موارد اما، هر دو گروه با شکست مواجه می‌شوند.

اگر به کارمند اجازه دهیم مکان و زمان کار کردنش را خودش انتخاب کند و اگر این رویکرد را به درستی اجرا کنیم، هم تجربه کارمند ارتقا می‌یابد و هم رهبران سازمان، امکان پیش‌بینی و چارچوب لازم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک را به‌دست می‌آورند.

در اینجا ما یک نقشه راه ارائه می‌کنیم که به رهبران سازمان نشان می‌دهد چطور از فضای ادارات و تکنولوژی برای توانمندسازی کارکنان برای ایجاد چارچوب در برنامه کاری استفاده کنند، حتی اگر کارمند در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی کامل داشته باشد:

الف- کارکنان دوست دارند خودشان مکان و زمان کار کردن را انتخاب کنند.

گزارش سال ۲۰۲۲ موسسه تحقیقات جابرا درباره انواع کار ترکیبی (تلفیقی از حضوری و مجازی) نشان می‌دهد کارکنانی که در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی عمل کامل دارند تجربه شغلی بهتری نسبت به کارکنانی دارند که آزادی عمل‌شان محدود یا کم است. ما کارکنان را در سه گروه قرار دادیم

آزادی بالا، محدود یا پایین

آزادی بالا یعنی ‌من در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی کامل دارم و اگر بخواهم می‌توانم در محل کار حضور یابم.

آزادی محدود یعنی ‌من موظفم تمام‌وقت دورکاری کنم و حق انتخاب دارم که هر جا به جز در اداره، کار کنم. موظفم حداقل X روز در محل کار حضور داشته باشم اما خودم انتخاب می‌کنم که کدام روزها‌.

آزادی پایین یعنی ‌موظفم تمام‌وقت در اداره کار کنم‌‌. ‌من از خانه و حضوری کار می‌کنم اما روزهایش را آنها انتخاب می‌کنند (مثلا سه‌شنبه‌ها و پنج‌شنبه‌ها باید حضور داشته باشم و دوشنبه‌ها و چهارشنبه‌ها و جمعه‌ها باید از خانه کار کنم).

هشت معیار تعیین‌کننده تجربه کار عبارتند از:

• حس تعلق
• انگیزه
• بازدهی
• اعتماد به تیم
• اعتماد به رهبران سازمان
• حس تاثیرگذاری
• توازن میان کار و زندگی
• سلامت روان

وقتی از کارکنان پرسیدیم که نوع کار کردن‌شان (دورکاری یا حضوری یا ترکیبی) چه تاثیری بر جنبه‌های مختلف تجربه کاری‌شان دارد، افراد دارای آزادی عمل بالا از نظر هفت معیار، یعنی تعلق، انگیزه، بازدهی، اعتماد به تیم و رهبران، توازن و سلامت روان بیشترین امتیاز را به خود اختصاص می‌دادند.

در بعضی موارد، این ارقام ۲۰درصد بیشتر از افراد دارای آزادی پایین بود. اما حس تاثیرگذاری در هر سه گروه، تقریبا یکسان بود که در آینده رهبران سازمان باید راه‌هایی جایگزین برای افزایش این حس در کارکنان پیدا کنند، مثلا از طریق افزایش قدردانی یا پاداش‌دهی.

این روزها که جنگ بر سر استعدادهاست، تجربیات کارکنان به یکی از موضوعات اصلی تمرکز رهبران سازمان تبدیل شده. اعطای آزادی عمل به کارکنان در انتخاب مکان و زمان کار کردن‌شان می‌تواند بزرگ‌ترین عامل تاثیرگذار در ایجاد یک تجربه کاری بهتر باشد.

ب- انعطاف در انتخاب مکان کار کردن، کماکان یک اولویت رو به رشد خواهد بود.

تحولات دو سال اخیر، دلیل خوبی برای کارکنان بوده که در مورد اولویت‌های زندگی خود تجدید نظر کنند و بیشتر روی سلامت‌شان تمرکز داشته باشند. تحقیقات سال گذشته ما نشان داد که بخش اعظمی از کارکنان به انعطاف‌پذیری بیش از حقوق و سایر مزایا اهمیت می‌دهند.

انعطاف‌پذیری به آنها فرصتی داده که راه‌های جدیدتر و بهتری برای انجام کارشان، در محل دلخواه‌شان و با شرایط خودشان پیدا کنند. آنها معتقدند که روش‌های جدید کار کردن، ماندگار خواهند بود.

داده‌های اخیر ما بیانگر این است که از نظر بیش از ۶۰ درصد جوانان نسل Z و نسل هزاره، دفتر کار یعنی لپ‌تاپ، هدست و جایی که اینترنت پرسرعت فراهم باشد، در حالی که این رقم در میان کارکنان دو نسل قبل‌تر، کمتر از ۵۰ درصد است.

آینده کار در دستان این جوانان خواهد بود و طبیعی است که در این آینده، آزادی کار کردن از مکان دلخواه، به یک اولویت تبدیل خواهد شد.

ج- رهبران سازمانی نگران اعطای آزادی عمل به کارکنان در انتخاب محل کارشان هستند.
گرچه اعطای آزادی عمل به کارکنان مزایای بسیاری از جمله افزایش انگیزه و بازدهی دارد، اما بسیاری از رهبران کسب‌وکارها می‌ترسند حق انتخاب محل کار کردن را کاملا به کارمند واگذار کنند.

به‌هر حال، این رهبر سازمان است که باید تصمیمات مهم را بگیرد، از جمله در مورد زیرساخت‌های فیزیکی سازمان. رهبران سازمان حالا از خود سوالات مهمی می‌پرسند، از جمله اینکه:

• آینده کار در یک دنیای کار ترکیبی چه شکلی خواهد بود؟
• آیا باید بخشی از املاک و دفاتر خود را بفروشیم؟
• با میزها و اتاق‌های جلسات چه کنیم؟
• اگر نتوانم تعداد کارکنان حضوری را پیش‌بینی کنم، چطور نیازهای تکنولوژیک سازمان را تامین کنم؟

رهبران سازمان اگر بخواهند درباره عوامل موثر بر سرمایه‌گذاری در محیط کار و هزینه‌های سربار، تصمیم درست بگیرند، باید یک نمای کلی، پیش‌بینی‌پذیر و پایدار از برنامه کارکنان خود داشته باشند. آنها باید بدانند ساختمان‌ها، فضاها و تکنولوژی در آینده به چه شکل استفاده خواهند شد.

د- کارکنان به‌دنبال عادات، چارچوب و پیش‌بینی‌پذیری هستند.

ما موجوداتی هستیم که زود عادت می‌کنیم. در اکثر کارهایی که انجام می‌دهیم، به دنبال بالانس و چارچوب هستیم، حداقل میان کار و زندگی.

این پیش‌بینی‌پذیری است که به ما حس اطمینان می‌دهد و اجازه می‌دهد از زندگی، بیشترین بهره را ببریم و صرف اینکه کارمندها می‌توانند مکان و زمان کار کردن خود را انتخاب کنند، به این معنا نیست که از گرایش‌های غریزی انسانی دست کشیده‌اند.

انسان‌ها هنوز هم به دنبال ایجاد چارچوب و عادات در زندگی روزمره خود هستند چون این به آنها اجازه می‌دهد از زمان خود به شکلی بهینه استفاده کنند.

مثلا در تحقیقات ما، ۶۹ درصد کارکنان دارای آزادی بالا می‌گفتند که حتی اگر یک میز دائمی و مخصوص به خودشان در محل کار به آنها اختصاص داده نشده باشد، باز هم سعی می‌کنند هر روز در یک جای مشخص بنشینند و کار کنند.

این رقم در مورد کارکنان دارای عملکرد پایین، یکسان است و در مورد کارکنان دارای عملکرد محدود، تنها ۲ درصد کمتر است. پیش‌بینی‌پذیری، صرف‌نظر از میزان آزادی عمل کارمند، بسیار مهم است و در اینجا، حرف اول را می‌زند.

به همین شکل، اگر بدانید روز کاری‌تان به چه شکل است، این انگیزه‌ای برای آمدن به محل کار خواهد بود و احتمال آنکه کارمند، در محل کار حضور یابد، زیادتر است، اگر بداند چه چیزی در انتظارش است.

ما همچنین دریافتیم که همزمان با افزایش زمانی که یک کارمند در جلسات صرف می‌کند، تمایلش به محیط کاری خانه، بیشتر از اداره می‌شود و در واقع، کار در خانه را به فضای اداره ترجیح می‌دهد.

پس از پاندمی، بسیاری از کارمندها فضای خانه خود را طوری بازچینی کرده‌اند که مناسب کار کردن باشد و از سوی دیگر، بخش اعظمی از جلسات نیز به صورت آنلاین یا ترکیبی برگزار می‌شود، در حالی که اتاق‌های جلسات، دیگر مثل قبل بهینه نیستند.

به این‌ترتیب، بسیاری از کارمندها برای سبک کاری مجازی از خانه، کاملا مجهزند. چنین محیط خانه‌ای، برای کارمندها قابل‌پیش‌بینی و قابل اتکاتر است و می‌توانند با اطمینان بیشتری بگویند که روزشان به چه شکل خواهد گذشت در حالی که اگر به اداره‌ای بیایند که تجهیزات کافی برای کار مجازی را ندارد، امکان پیش‌بینی روز کاری کمتر خواهد شد.

در اینجا، رهبران سازمان در یک تنگنا قرار دارند. از یک‌سو، بسیاری از آنها تمایلی به تغییر بستر ادارات ندارند، مگر اینکه حضور کارکنان را اجباری کنند. از سوی دیگر، نمی‌توانیم از کارکنان انتظار داشته باشیم تمایلی به بازگشت به محل کار داشته باشند وقتی محیط خانه‌شان، بستر مناسب‌تری برای تعامل و کار مجازی است.

اگر محیط‌های ادارات از نظر این قابلیت‌ها به محیط‌های ریموت‌(مثل خانه) برسند، امکان پیش‌بینی عادت‌های کارکنان در رابطه با استفاده از محیط کار، آسان‌تر خواهد بود.

 

رهبری یک سازمان ترکیبی و آزاد

رهبران با یک استراتژی درست می‌توانند مزایای مرتبط با سلامت و اعتماد ناشی از حق انتخاب محل کار توسط کارکنان را افزایش دهند‌(هر دو مورد، نقش مثبتی در بازدهی کارکنان دارند) و در عین حال، خودشان قادر به اتخاذ تصمیمات مهم درباره زیرساخت‌های فیزیکی سازمان باشند.

مرحله اول سازمان محیط کار ترکیبی و محیط کار آزاد
فضاهایی ایجاد کنید که واقعا پاسخگوی نیازهای یک دنیای کار مجازی محور باشند. طبق داده‌های ما، کارمندها می‌دانند دسترسی داشتن به چندین مکان برای کار کردن تا چه حد ارزشمند است، هم از نظر افزایش بازدهی و هم از نظر حس تعلق به سازمان.

دو انگیزه اصلی کارکنان برای حضور در محیط کار، تمرکز و تعامل است که این دو ظاهرا در دو نقطه مقابل هم هستند. اما وضعیت فعلی ادارات در حدی نیست که کارمندها بتوانند این دو هدف را محقق کنند.

مثلا در گزارشی از بلومبرگ آمده که یکی از چیزهایی که به‌شدت روی اعصاب یک کارمند بود، این بود که در جلسه، صدای همکار بغل دستی‌اش، بازپخش می‌شد و او نمی‌فهمید در جلسه چه می‌گذرد.

چون روی محیط‌های کارجدید، فکر نشده، کارکنان مجبورند دنیای مجازی و حقیقی را طوری ترکیب کنند و ارزش هر دو، کاهش می‌یابد. کارمندها برای انجام کارهای نیازمند تمرکز و وظایف نیازمند تعامل، باید به فضاهایی دسترسی داشته باشند که عوامل مزاحم کاهش یابند و استفاده بهینه از ابزارهای مجازی به حداکثر برسد.

یکی از راه‌ها، ایجاد فضای عایق صدا و حریم بصری است. طبق داده‌های ما، کارمندها فضاهای دارای حریم صدایی را به حریم بصری ترجیح می‌دهند. به عبارت دیگر، ترجیح می‌دهند جایی کار کنند که نه صدایی بشنوند و نه صدای‌شان شنیده شود، به جای اینکه نه دیده شوند و نه کسی آنها را ببیند و این با عقل جور در می‌آید چون فضای عایق صدا، امکان تمرکز را فراهم می‌کند.

به‌علاوه، در محیط‌های تعامل مجازی، همیشه مشکل کیفیت صدا وجود دارد. تعامل در محیط ادارات رو به زوال است و این تا حدی به این علت است که تجربه کارکنان از دورکاری، بسیار بهتر است چرا که تکنولوژی‌ای که استفاده می‌کنند، بسیار متناسب با محیطی است که در آن قرار دارند.

ایجاد فضای‌ اداری برای کارکنان که به آنها امکان دسترسی آسان به محیط‌های مجازی را دهد، زندگی‌شان را آسان‌تر خواهد کرد و در نتیجه، عادت‌های کاری قابل پیش‌بینی و الگوهای به‌کارگیری از محیط کار در آنها شکل می‌گیرد.

مرحله دوم سازمان محیط کار ترکیبی و محیط کار آزاد
حس تعلق کاهش یافته در ادارات را با افزایش حس تعلق در محیط مجازی، جبران کنید.

سال‌ها، کارمندها میز و فضایی متعلق به خودشان در ادارات داشتند. این فضاها برای‌شان، افتخارآمیز بود. فنجان قهوه و عکس بچه‌های‌شان را روی میز می‌گذاشتند. اما با ترویج کار ترکیبی که کارکنان را مجاز به چند روز دورکاری می‌کرد، گرایش‌هایی مثل هات‌دسکینگ (hot desking) نیز به میان آمدند.

در بعضی شرکت‌ها، یک میز فقط متعلق به یک کارمند نبود، بلکه ممکن بود دو کارمند، در روزهای متفاوت حضورشان در اداره از آن استفاده کنند. حالا فضاهای کاملا شخصی دارند از بین می‌روند.

اما از سوی دیگر، کارکنان دوست دارند همیشه فضایی داشته باشند که بگویند «اینجا مال خودم است.» از هر ۱۰ نفر، ۴ نفر می‌گویند اگر یک فضای دائمی برای خودشان نداشته باشند، حس وفاداری و تعهد کمتری نسبت به سازمان خواهند داشت. چرا؟ چون حس تعلق و مالکیت محیط فیزیکی از آنها گرفته شده و چیزی جایگزین آن نشده است.

پس باید این حس را در فضای مجازی به آنها بدهیم. این به خصوص در مورد سازمان‌هایی صدق می‌کند که روش هاتدسکینگ را اعمال کرده‌ا‌ند. فضا یا میز کار، همان دارایی شخصی‌ای که از کارمند گرفته شده، باید با تکنولوژی‌های شخصی‌ای جایگزین شود که به او احساس تعلق در دنیای مجازی را دهد.

حال این سوال ایجاد می‌شود که چه نوع تکنولوژی‌هایی، حس تعلق و سهیم بودن را در کارمند افزایش می‌دهند؟ داده‌های ما حاکی از آن است که کاربران دستگاه‌های صوتی تخصصی، حس سهیم بودن بیشتری در جلسات دارند تا کسانی که از اسپیکر یا میکروفن جاسازی شده در لپ‌تاپ استفاده می‌کنند.

کاربران هدست‌های حرفه‌ای در جلسات مجازی، حس انزوای کمتری دارند و مشکلات صوتی کمتری را تجربه می‌کنند. اگر کارکنان بخواهند در محیط‌های مجازی احساس تعلق داشته باشند، باید به ابزارها و تکنولوژی‌هایی دسترسی داشته باشند که متناسب با آن محیط‌هاست.

مرحله سوم سازمان محیط کار ترکیبی و محیط کار آزاد

اجازه دهید کارمندها بالانسی را که متناسب با ریتم زندگی‌شان است انتخاب کنند.

حالا که زمینه ساختاری و تکنولوژیک فراهم شده، رهبران سازمانی باید روی ایجاد یک فرهنگ دارای آزادی عمل بالا تمرکز کنند. به این‌ترتیب، کارکنان هر سه عنصر لازم برای شکل‌گیری عادت‌های موثر را خواهند داشت.

به‌مرور، تصویری کلی از «متوسط اشغال فضا» پدید خواهد آمد. سپس رهبران سازمانی می‌توانند از این اطلاعات برای تعیین بالانس استفاده کنند و درباره دارایی‌های املاکی و تکنولوژی‌های سازمان، تصمیمات استراتژیک بگیرند.

وقتی رهبران سازمان به کارمندها آزادی انتخاب مکان و زمان کار کردن را می‌دهند، یک جورهایی به آنها سیگنال می‌دهند که «به شما اعتماد دارم که کاری که برایش استخدام شده‌اید را انجام می‌دهید». و این اعتماد، نتیجه مثبت خود را به شکل افزایش حس سهیم بودن و تعلق نشان خواهد داد.

کارفرمایان با ایجاد فضاها و تکنولوژی‌های مناسب، به کارمندها امکان ایجاد چارچوب‌های موثر را می‌دهند و در نتیجه، تجربه کارمندی را بهبود می‌بخشند و با اعطای آزادی عمل به کارکنان و پیروی از این نکات، نیروی کاری سلامت، شاد و با عملکرد بالاتر خواهید داشت که قادر به ایجاد بالانسی خواهند بود؛ به‌نفع خود و سازمان.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

واحد مستقل خدمات مدیریت عارضه یابی و توسعه

خدمات مشاوره استراتژی

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره عارضه یابی

پسا کرونا به عنوان نیاز روز

شرح مختصر – محیط کار ترکیبی و آزاد در گزارش سال ۲۰۲۲ موسسه تحقیقات جابرا درباره انواع کار ترکیبی (تلفیقی از حضوری و مجازی) نشان می‌دهد کارکنانی که در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی عمل کامل دارند تجربه شغلی بهتری نسبت به کارکنانی دارند که آزادی عمل‌شان محدود یا کم است.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

Keywords: محیط کار ترکیبی و آزاد ، محیط کار آزاد ،محیط کار ، محیط کار ترکیبی ، محل کار

مدیریت بازاریابی چابک و متمرکز بر مشتری

مدیریت بازاریابی چابک و متمرکز بر مشتری

مدیریت بازاریابی چابک و متمرکز بر مشتری

چرا مدیریت بازاریابی باید چابک و متمرکز بر مشتری باشد؟

مترجم: مرتضی ایراندوست

منبع: Europeanbusinessreview

منبع: دنیای اقتصاد

اکنون زمان تمرکز بالا بر نقش اصلی بازاریابی در کسب‌‌وکارهای مقاوم در برابر آینده است.

سوال بزرگ این است: آیا شرکت شما مهارت مدیریت بازاریابی و بازاریابی مناسب برای انجام این کار را دارد؟

کووید-۱۹ تغییرات اجتماعی بی‌‌سابقه‌‌ای را به همراه داشته است که بسیاری از آنها موقتی خواهند بود، در حالی که برخی دیگر با عبور از شرایط عادی جدید دائمی خواهند شد.

در همین حال، بحران آب و هوا به یکی از موضوعات اتاق جلسه مدیران شرکت‌‌ها تبدیل شده است. به‌طوری‌که شرکت‌ها مجبور هستند از سبزشویی فراتر رفته تا به افزایش تقاضاهای عمومی مبنی بر کاهش تاثیر آنها بر کره زمین بپیوندند.

مدیریت بازاریابی چابک و متمرکز بر مشتری

چرا مدیریت بازاریابی باید چابک و متمرکز بر مشتری باشد؟

 

بازاریابی

در این محیط متلاطم و نامطمئن، بازاریابی بخش مهمی است که در پایه و اساس خود، مسوولیت هدایت رشد را از طریق درک عمیق، نه فقط مشتری فعلی، بلکه مشتری آینده نیز بر عهده دارد. رهبر بازاریابی بودن به معنای توانایی پیش‌بینی آینده برای آینده‌نگری است.

وظایف مدیران بازاریابی

آنها باید مدیریت و مهارت لازم برای جهت‌‌دهی یا جهت‌‌دهی مجدد به شرکت‌ها را تا جایی که مشتری حضور دارد، داشته باشند. آنها باید برنامه‌ای طراحی و اجرا کنند تا کل شرکت را در زمان مناسب به جایی که باید باشد برسانند. این کار بسیار چالش‌برانگیز است و اغلب در بسیاری از شرکت‌ها یک مهارت کم‌ارزش و توسعه‌نیافته است.

الگوبرداری

 درعوض، بسیاری از شرکت‌‌ها از رقبای خود الگوبرداری می‌کنند و در هر اقدام خود برای برابری رقابتی، تقلید را انتخاب می‌کنند و گاهی اوقات پیشرفت می‌کنند. که به عنوان «‌ایزومورفیسم تقلیدی: Millstream Falls » شناخته می‌شود، که تمایل سازمان‌ها به تقلید از یکدیگر است، با این باورکه آنچه رقبای آنها انجام می‌دهند همان کاری است که آنها نیز باید انجام دهند.

 

ما می‌‌دانیم برابری رقابتی یک استراتژی گسترده و اغلب بسیار موفق است زیرا در دنیایی از شباهت‌های تجاری زندگی می‌کنیم. به هتل‌‌ها، اتومبیل‌‌ها، بانک‌ها، خطوط هوایی، خرده‌‌فروش‌ها، داروها، تولید‌کنندگان، عمده‌‌فروش‌ها فکر کنید – همه شبیه به یکدیگر با برخی تفاوت‌‌های برجسته هستند که اغلب به هنجار صنعت تبدیل می‌شوند.

 

اما شرکت‌ها باید از خود بپرسند: آیا به جایی می‌روند که مشتری‌ آنها می‌رود یا جایی که رقیبشان می‌رود و فقط پیروی می‌کنند؟ بسیاری از شرکت‌ها با افتخار پیروی می‌کنند و از بسیاری جهات به آنها خدمات خوبی ارائه کرده است و به آنها اجازه می‌دهد تا کسب‌‌وکارهای بسیار سود‌آوری ایجاد کنند.

اما همراه با این استراتژی یک هشدار وجود دارد. عاقلانه است که به‌طور منظم رهبران شرکت لحظه‌ای وقت بگذارند و از خود بپرسند: آیا می‌دانید از چه کسی پیروی می‌کنید؟ کداک را در نظر بگیرید که در نبود رهبری بازاریابی و دیدگاه واقعی مشتری، چیزی را تجربه کرد که به «لحظه کداک»  معروف شد.

این زمانی است که یک غول شرکتی یا هر شرکتی دیگر، بینش مشتری و نشانه‌های آینده را از دست می‌دهد تا سهم بازار خود را به یک شرکت چابک‌‌تر و متمرکز بر مشتری واگذار کند.

 

اینستاگرام نخستین تصویر خود را در سال ۲۰۱۰ به اشتراک گذاشت و انتظار می‌رفت درآمد تبلیغات آن در سال ۲۰۲۱ به ۲۶ میلیارد دلار برسد، در حالی که وقتی کداک بزرگ برای نخستین بار دوربین دیجیتال را در سال ۱۹۷۵ اختراع کرد، در سال ۲۰۲۰ یک میلیارد دلار گردش مالی داشت. ممکن است در حال حاضر بسیاری از شرکت‌‌ها «لحظه کداک»  داشته باشند و آن را ندانند.

 

آنچه برای روسای شرکت حیاتی است، داشتن چابکی بازاریابی برای درک مشتری و هدایت سازمان به سمت آینده است، خواه به عنوان رهبر بازار باشد یا دنباله‌‌رو استراتژیک.

مدیریت بازاریابی چابک

 بر اساس نتایج تحقیقات، چابکی بازاریابی بر چهار سوال متمرکز است:

  • شرکت شما چه سیستم‌هایی دارد تا بفهمد بازار به کدام سو می‌رود و چگونه می‌توانید اطمینان پیدا کنید که کل شرکت این حس مشترک را دارد؟
  • آیا به‌طور مستمر نوآوری می‌کنید، در حین آزمایش، یادگیری، تغییر، توسعه و رشد چندین تکرار، اصلاح و راه‌اندازی مجدد دارید؟
  • آیا شرکت شما مهارت‌های بازاریابی را برای انجام هر دوی اینها سریعا توسعه داده است؟

 

  آیا می‌توانید منطقی ایجاد کنید سپس تصمیم بگیرید که آیا پاسخ دهید یا نه، و آیا می‌توانید این کار را با سرعت انجام دهید؟ آیا تصمیمات بازاریابی شما فعال هستند یا واکنشی؟

 

چه به عنوان یک رهبر بازار که به دنبال تغییر و رهبری بازار است یا به عنوان دنباله‌‌رویی که منتظر رقبای خود برای رهبری بازار است، این وظیفه رهبر بازاریابی است که به این چهار سوال پاسخ دهد تا بداند آیا شرکتش چابک و آماده برای آینده است.

 

در هر صورت، یک رهبر بازاریابی باید دیدگاه و درک عمیقی از مشتری داشته باشد.

چابکی رهبری بازار

همسویی چابکی با یک رهبر بازار یا استراتژی پیرو مستلزم آن است که شرکت‌ها با سیستم داخلی خود برای سنجش و پاسخ به بازار درگیر شوند و سریعا نحوه بهبود یا نوآوری را کشف کنند. به‌یاد داشته باشید ممکن است در برخی از مراحل صرفا الگو‌برداری کردن و بهبود همیشه کافی نباشد.

 

در آزمایش‌های محصول، پلتفرم ارتباطی اسلک بهتر از برنامه ویدئو کنفرانس زوم ارزیابی شد. اما این زوم است که در همه‌‌گیری بیشتر با نیازهای مشتری همسو بود و در حال حاضر ۲۰۰ میلیون مشترک در برابر ۱۲ میلیون کاربر اسلک دارد.

محصول متمرکز

این به ذهنیت یا فلسفه یک شرکت برمی‌گردد و اینکه آیا به صورت داخلی بر محصول تمرکز دارد، به‌طور خارجی بر رقبا متمرکز است یا توانایی بیرونی و درونی خود را برای درک و پاسخگویی به نیازهای آینده مشتری بدون توجه به استراتژی آنها دارد. شرکت‌ها نمی‌توانند آنچه را که خود می‌خواهند به مشتری بدهند.

آنها باید به‌طور منظم و سریع سوال کنند، به چالش بکشند و تغییر کنند. این برای رهبران سازمان و پیروان بازار یکسان است، و اولویت هر دو باید مشتری باشد. رهبران سازمان بازاریابی نیازمند دیدگاهی هستند که از خارج به سازمان نگاه کنند – مشتری  را خارج از سازمان خود مطالعه کنند، سپس وارد‌ سازو‌کار خود شوند.

 

تمرکز بر مشتری از طریق رهبری بازاریابی «خارج به درون» و نه «داخل به خارج» کار آسانی نیست و مستلزم ارتقای مهارت مداوم و توسعه هوشمندی رهبری بازاریابی است. برای هر شرکت که روی برابری رقابتی تمرکز می‌کند، چه به عنوان رهبر سازمان یا یک پیرو، آنها باید یک سوال بپرسند:

آیا ما می‌دانیم پیرو که هستیم؟

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

خدمات مشاوره بازاریابی

خدمات مشاوره استراتژی

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره برنامه ریزی فروش

پسا کرونا به عنوان نیاز روز

محیط زیست به عنوان نیاز روز

 

 

شرح مختصر – مدیریت بازاریابی چابک و متمرکز بر مشتری و همسویی چابکی با یک رهبر بازار یا استراتژی پیرو مستلزم آن است که شرکت‌ها با سیستم داخلی خود برای سنجش و پاسخ به بازار درگیر شوند و سریعا نحوه بهبود یا نوآوری را کشف کنند.

Keywords: مدیریت بازاریابی چابک ، بازاریابی چابک، رهبر بازار ، مدیران بازاریابی ، رهبر بازاریابی

EnglishPersian