Select Page
برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک و Agile

برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک و Agile

برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک و Agile

مدیریت نوآوری چابک برای استفاده از فرصت های بازار

تیم ها و گروه های نوآوری چابک(Agile)، به شرکت ها کمک می کنند تا با چرخش و انعطاف سریع، منفعت و سود مناسبی از فرصت های بازار به دست آورند.

موفقیت برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک

چه چیزی باعث می شود تا برنامه ریزی ها برای نوآوری و مدیریت نوآوری، موفقیت آمیز باشد؟
با بررسی عملیاتی مدیریت نوآوری و کندوکاو در مباحث بزرگان مدیریت نوآوری، می توان دریافت که چگونه تیم ها و گروه های نوآوری چابک(Agile)، به شرکت ها کمک می کنند تا با چرخش و انعطاف سریع، منفعت و سود مناسبی از فرصت های بازار به دست آورند.

برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک و Agile

برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک و Agile

تجزیه و تحلیل شکست ها و موفقیت های برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک

اگر موفقیت و شکست های مدیریت نوآوری و برنامه ریزی های آن را بررسی کنیم، با دو موضوع جالب، مواجه خواهیم شد.
– متاسفانه بین 70% الی 90% برنامه ریزی های نوآوری با شکست مواجه می شوند.
– با تمرکز بر نمونه های موفق برنامه ریزی نوآوری، متوجه می شویم که بیش از 60% این نمونه های موفق نوآوری، چرخش، سازگاری یا تغییرات قابل توجهی از مفهوم ابتدایی و اصلی خود داشته اند.

نمونه برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک و Agile

به عنوان مثال، خالقان وب سایت Y*u*u*T*u*b*e در ابتدا در نظر داشتند تا این وب سایت یک محل گردهمایی آنلاین باشد؛ اما برنامه ریزی نوآوری آنان طوری که انتظار داشتند، پیشرفت نکرد.
با توجه به این عدم موفقیت اولیه، آن ها متوجه شدند که اگر اجازه دهند تا همان مخاطبان، ویدئوهای خود را با دیگران به اشتراک بگذارند، به موفقیت بهتر و خاصی دست خواهند یافت که امروزه همه ما شاهد آن هستیم.
بنابراین باید توجه داشته باشیم که هدف اصلی ما برای تیم ها و گروه های مدیریت نوآوری همین موضوع می باشد.

تیم های نوآوری چابک و Agile

باید تلاش کنیم تا تیم ها و گروه های متخصص را به گونه ای ایجاد و رهبری کنیم تا فرصت های ایجاد شده در بازار هدف را همانند شرکت ها و استارت آپ های موفق، به خوبی مد نظر قرار دهند.

و این موضوع به این معنی می باشد که ما باید تیم ها و گروه های نوآوری با مشخصات زیر را تشکیل دهیم:
– با اندازه مناسب و تا جای ممکن کوچک
– چند رشته ای از طیف های تخصصی گوناگون
– کارآفرین و نوآور
– بسیار سازگار و سازش پذیر با شرایط داخلی
سپس باید این تیم ها را در میانه های مراکز راهبری شرکت و سازمان قرار دهیم.

پس از استقرار این تیم ها در این مراکز راهبری، باید وظایف پیچیده و مبهم آن ها را مشخص نماییم و از این تیم ها بخواهیم تا این وظایف پیچیده را به اجزای کوچک تر تقسیم نمایند تا شرکت بتواند براساس این وظایف کوچک و متوالی، در راستای الویت های اصلی خود به صورت 100% در زمان مناسب، حرکت نماید.

برنامه ریزی مدیریت نوآوری

برای این مهم این تیم ها و گروه های نوآوری باید بتوانند نمونه های اولیه محصول و یا خدمات را به سرعت طراحی و به صورت آزمایشی به مشتریان عرضه نمایند تا شرکت به سرعت متوجه شود که چه محصولاتی مناسب است و چه محصولاتی نامناسب؛ سپس متناسب با این یادگیری، پذیرش و سازگاری در شرکت و سازمان ایجاد نمایند.

با انجام برنامه ریزی های نوآوری و فعالیت های آن به شکل صحیح و مناسب، این تیم های نوآوری به طرز قابل توجهی موفق خواهند بود.

آن ها با تلاش به موقع و مناسب، نرخ موفقیت مدیریت نوآوری را حدودا 250% تا 500% افزایش خواهند داد.

با توجه به تجربیات قبلی، می دانیم که مشتریان با خدمات حاصل از فعالیت این تیم ها، رضایت بیشتری خواهند داشت و می دانیم خود تیم ها و اعضای آن ها نیز پربارتر و خوشحال تر خواهند بود.

باید دقت نماییم که همواره شرایط مناسب و هم زمان برای مدیران اجرایی جهت تشکیل تیم ها و گروه ها با این شرایط وجود نخواهد داشت؛
پس باید مدیران اجرایی راه هایی را بیابند تا تیم ها و گروه های نوآوری با مشخصات و ویژگی های توصیفی را ایجاد نمایند.

 

 

واحد مستقل خدمات مدیریت استراتژی

خدمات مشاوره مدیریت نوآوری

خدمات مشاوره استراتژی

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره مدل کسب و کار

خدمات مشاوره توسعه کسب و کار

نوآوری به عنوان نیاز روز

شرح مختصر:
برنامه ریزی مدیریت نوآوری چابک و Agile برای تیم ها و گروه های نوآوری چابک(Agile)، به شرکت ها کمک می کند تا با چرخش و انعطاف سریع، منفعت و سود مناسبی از فرصت های بازار به دست آورند.

بازنگری استراتژی سازمان در شرایطی که محیط شرکت و سازمان (نزدیک و دور و اکوسیستم)، تغییرات اساسی داشته اند و رویکرد قبلی، تناسب و پایداری مناسب را ندارد و یا اینکه سازمان و شرکت به تکامل رسیده است و شما به اهداف استراتژیک خود رسیده اید، امری بسیار ضروری می باشد.

نویسنده:
Darrell Rigby
منبع: Bain
مترجم: BusinessTK

Keywords:
برنامه ریزی مدیریت نوآوری
مدیریت نوآوری چابک
مدیریت نوآوری چابک و Agile
نوآوری چابک و Agile
چابک و Agile

استراتژی نوآوری

استراتژی نوآوری و تقویت تجاری سازی در شرکت های کوچک تا متوسط

استراتژی نوآوری و تجاری سازی شرکت های SME  نقش تمرکز بر استراتژی های نوآوری در تقویت تجاری سازی محصولات و خدمات در شرکت های کوچک...
استراتژی قیمت گذاری

استراتژی قیمت گذاری یا بهینه سازی قیمت ها

استراتژی قیمت گذاری یا بهینه سازی قیمت ها آیا شرکت شما هم از استراتژی قیمت گذاری پیچیده ای استفاده می کند؟ استراتژی قیمت گذاری...
This error message is only visible to WordPress admins

Error: No connected account.

Please go to the Instagram Feed settings page to connect an account.

بازنگری استراتژی سازمان و 2 نشانه ضرورت آن

بازنگری استراتژی سازمان و 2 نشانه ضرورت آن

بازنگری استراتژی سازمان و 2 نشانه ضرورت آن

2 نشانه مهم برای به روز رسانی و بازنگری استراتژی ها و تازه کردن برنامه ریزی ها

با توجه به اینکه هیچ تلاشی، عدم قطعیت در سازمان را از بین نمی برد، اتخاذ استراتژی های موثر، به مدیران کمک می کند تا با اعتماد به نفس بیشتری با چالش ها مواجه شوند.

اگر استراتژی های سازمان و شرکت، راه حلی برای مسئله مورد نظر ارائه ندهند، نیاز است تا مدیران، تصمیمات حیاتی برای بازنگری استراتژی سازمان در خصوص برنامه استراتژی اتخاذ کنند.
دو نشانه اصلی برای مدیران جهت تصمیم گیری در خصوص بازنگری استراتژی سازمانی عبارتند از:
– محیط شرکت و سازمان (نزدیک و دور و اکوسیستم)، تغییرات اساسی داشته اند و رویکرد قبلی، تناسب و پایداری مناسب را ندارد.
– سازمان و شرکت به تکامل رسیده است و شما به اهداف استراتژیک خود رسیده اید .

بازنگری استراتژی سازمان

بازنگری استراتژی سازمان و 2 نشانه ضرورت آن

 

تغییرات اساسی در اکوسیستم و محیط شرکت و سازمان برای استراتژی های موثر

برای بررسی تغییرات اساسی در اکوسیستم و محیط شرکت و سازمان، ابزارهای متنوع و مختلفی وجود دارد اما با در نظر گرفتن 3 عامل اصلی زیر می توان مطمئن شد که اکوسیستم و محیط شرکت، تغییرات اساسی داشته اند:
– تغییرات گسترده در شرایط تامین مالی و سیاست های کلان اقتصادی
– پیدایش چشم اندازهای جدید رقابتی
– افزایش پژوهش ها در خصوص ایجاد بهترین راه حل های سازمانی (Best Practices)

تغییرات گسترده در شرایط تامین مالی و سیاست های کلان اقتصادی و استراتژی های موثر

تغییرات صنفی یا تغییرات سیاسی شهری، استانی و کشوری و یا آیین نامه های مرتبط با هرکدام ممکن است بر روی استراتژی ها تاثیر داشته باشند. به طور مشابه، تغییر اولویت سرمایه گذاران یا انتظارات آن ها، ممکن است جریان های درآمدی را کاهش یا افزایش دهد و در بعضی مواقع، حتی به صفر برساند.
به عنوان مثال، اگر قانون و شرایط بیمه تامین اجتماعی، شرایط جدیدی پیدا کند و درمان های خاص دیگری را شامل شود، سمن ها و خیریه هایی که مشغول خدمت به این بیماران بوده اند باید در استراتژی خود تجدید نظر کنند.

پیدایش چشم اندازهای جدید رقابتی

سازمان های جدید و یا برنامه ها و شرایط جدید در محدوده سازمان یا صنعت تخصصی شما ممکن است بر دیدگاه شما در خصوص نقش خاصتان در صنعت و اکوسیستم تاثیر بگذارد و شرایط ویژه ای برای توسعه همکاری و تعامل با دیگر سازمان ها و شرکت ها به وجود آورد.

به عنوان مثال، یک سازمان ارائه دهنده خدمات کامل در خصوص رسیدگی به بیماران در دوران نقاهت که رقبای زیادی در تخصص خود دارد، با سازمان دیگری در خصوص مراقبت های کودکان پس از زمان تحصیل، همکاری کند تا علاوه بر ایجاد فرصت های جدید، توان بیشتری برای رقابت در حوزه تخصصی خود داشته باشد.

افزایش پژوهش ها در خصوص ایجاد بهترین راه حل های سازمانی (Best Practices)

بینش های جدید در خصوص مدل های برنامه ریزی، انجمن ها و اصنافی که با آن ها در ارتباط هستید و یا ذینفعان شما ممکن است دیدگاه شما را در خصوص محصولات و خدمات سازمان و شرکت تغییر دهند.

به عنوان مثال، با ظهور سبک های جدید زندگی و مداخله های مختلف برای کاهش ریسک، ممکن است نیاز سازمان های مراقبتی را به بازنگری در استراتژی ها افزایش دهد.

دستیابی به اهداف سازمان و استراتژی شرکت به تکامل رسیده است

تغییرات گسترده در سازمان و شرکت موجب احساس نیاز در خصوص بازنگری در استراتژی ها می شود.
ممکن است زودتر از زمان پیش بینی شده به اهداف سازمان و شرکت رسیده باشیم(خبر خوب) یا اهداف قبلی، شدت مورد نیاز برای شما یا تیمتان را نداشته باشند و یا به صورت ویژه اگر خود تیم، تغییرات قابل ملاحظه ای داشته باشند.

اعضای جدید ممکن است ایده های جدید داشته باشند و فرصت های جدیدی برای پرورش ایده های جدید به وجود آورند؛ در حالی که گذر از شرایط قبلی ممکن است قابلیت سازمان برای رسیدن به اولویت های جدید یا قدیم را تغییر دهد.

زمان بازنگری استراتژی سازمانی رسیده است؛ حالا چه کار باید انجام دهیم؟

خبر خوب این است که بازنگری استراتژی های سازمان و شرکت و به روز کردن آن ها به این معنی نیست که باید تمامی اقدامات گذشته را کنار بگذاریم و همه چیز را از اول شروع کنیم.

در واقع این موضوع فرصتی است برای سازمان و شرکت شما تا مبانی برنامه ریزی و استراتژی سازمان و شرکت را با اعضای هیئت مدیره، تیم راهبری، کارکنان و موسسه های کلیدی مجددا پالایش کنید تا این استراتژی ها با اهداف سازمان هم راستا شود و رسیدن به آن ها را تسهیل نمایید.

اولین قدم مهم برای هر فرآیند برنامه ریزی استراتژی این است که لنگری مناسب برای برنامه استراتژی سازمان، طراحی کنید. مشاوران خبره مدیریت و تیم اجرایی سازمان با شفاف سازی اهداف مورد انتظار می توانند این لنگر استراتژیک را طراحی نمایند.

این مشاوره ها به همراه فعالیت های تیم اجرایی مدیریت، منطق علت و معلولی برای بازنگری استراتژی سازمان ایجاد تاثیرات مورد نیاز (تئوری تغییرات) را بررسی می نمایند.

توسعه و توافق تاثیرات مورد نظر و تئوری تغییرات، ادبیات و فهم مشترکی در میان تیم اجرایی برای بررسی اولویت های سازمان و شرکت به وجود می آورد.

این تیم با ایجاد ادبیات و فهم مشترک در خصوص اولویت های سازمانی، اقدامات موثر مورد نیاز را برنامه ریزی می کند و منابع مورد نیاز به هر بخش را تخصیص می دهد تا سازمان و شرکت راحت تر به اهداف خود دست یابند.

واحد مستقل خدمات مدیریت استراتژی

واحد مستقل خدمات عارضه یابی و توسعه

خدمات مشاوره استراتژی

خدمات مشاوره عارضه یابی

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره مدل کسب و کار

خدمات مشاوره توسعه کسب و کار

آسیب شناسی به عنوان نیاز روز

شرح مختصر:
بازنگری استراتژی سازمان در شرایطی که محیط شرکت و سازمان (نزدیک و دور و اکوسیستم)، تغییرات اساسی داشته اند و رویکرد قبلی، تناسب و پایداری مناسب را ندارد و یا اینکه سازمان و شرکت به تکامل رسیده است و شما به اهداف استراتژیک خود رسیده اید، امری بسیار ضروری می باشد.

نویسنده:
Meera Chary
منبع: Bridgespan
مترجم: BusinessTK

Keywords:
بازنگری استراتژی سازمان
استراتژی های موثر
محیط شرکت و سازمان
استراتژی سازمان
اهداف سازمان

سبک رهبری

سبک رهبری، ساختار و رده سازمانی و تاثیر آن بر تعهد حسابرسان

سبک رهبری، ساختار و رده سازمانی و  تاثیر آن بر تعهد حسابرسان تاثیر سبک های رهبری ملاحظات و ساختار و رده سازمانی بر تعهد حرفه ای...
بازنگری استراتژی سازمان

بازنگری استراتژی سازمان و 2 نشانه ضرورت آن

بازنگری استراتژی سازمان و 2 نشانه ضرورت آن 2 نشانه مهم برای به روز رسانی و بازنگری استراتژی ها و تازه کردن برنامه ریزی ها با...
This error message is only visible to WordPress admins

Error: No connected account.

Please go to the Instagram Feed settings page to connect an account.

عوامل مهم موفقیت سازمان: 6 عامل برای شرکت های برتر

عوامل مهم موفقیت سازمان: 6 عامل برای شرکت های برتر

عوامل مهم موفقیت سازمان: 6 عامل برای شرکت های برتر

عملکرد ضعیف سازمانی و راه حل مناسب برای آن

علل اصلی اختلال عملکرد را تشخیص دهید تا مسئله را به اشتباه حل نکنید.

در یک شرکت بزرگ خدمات تکنولوژی که سابقه بسیار خوب اجرایی داشته است، چند سالی است که به اهداف رشد و سودآوری خود نسبت به خیلی از رقبا نرسیده است. چرا؟

با وجود اینکه تیم مدیران ارشد اجرایی شرکت در خصوص استراتژی ها توافق دارند، اما اقدامات مورد نیاز و مناسبی برای هدایت کارکنان و عملی شدن استراتژی ها انجام نداده اند.
به نظر شما اختلال عملکرد سازمان از کجاست؟

اختلال عملکرد شرکت با گیج کردن کارکنان

آن ها برنامه بازاریابی قوی، مدیریت برنامه و قابلیت های مالی مناسبی در مقابل مجموعه تغییرات ثابت، معیارها و اهداف عملکردی برای شرکت استقرار داده اند. سخت گیری های مدیران در این خصوص، کارکنان را خسته و گیج کرده است.

این تیم مدیران ارشد زمان زیادی را صرف تحصین برنامه های خود برای دستیابی به اهداف کوچک و زودبازده می کنند ولی متاسفانه در مورد ایجاد هم راستایی سازمان برای استفاده از فرصت های طولانی مدت، کاری انجام نمی دهند. در واقع عوامل مهم موفقیت سازمان را در نظر نمی گیرند.

دست آوردهای کوتاه مدت

در سوی دیگر یک تامین کننده صنعتی در حال تقابل و تلاش در این شرایط محیطی است و علیرغم استراتژی صلبی که شرکت هم اکنون از آن استفاده می کند، مدیران ارشد اجرایی بر روی استراتژی های چند روزه خارج از اهداف شرکت پا فشاری می کنند و از پرداختن به نگرانی ها در خصوص عملکرد ضعیف در راستای نیازها و انتظارات مشتریان اجتناب می کنند.

این مدیران ارشد بیشتر زمان خود را صرف بحث در خصوص اهداف کوتاه مدتی همچون تملک کسب و کار ها و سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید می کنند و به همین دلیل زمان کمتری برای بهبود محصولات و خدمات شرکت و ارائه آن ها در زمان مناسب با توجه بودجه تعیین شده صرف می کنند.

موفقیت ها سازمان در کوتاه مدت

تلاش های گمراه کننده و سکته دار برای بهبود عملکرد رایج هستند. برای شرکت هایی که احساس می کنند در تنگنا قرار دارند به جای اتخاذ استراتژی های مناسب، برایشان نا مشخص است که مشکلات به دلیل ساختار و چینش اشتباه شرکت است و یا اجرای استراتژی ها نامناسب می باشد.

بنابراین این شرکت ها با صرف انرژی بیشتر و منابع بیشتر برای بهبود مشکلاتی که کم اهمیت تر هستند، تقلا می کنند و دست و پا می زنند.

به جای اینکه در نظر بگیرند که چه چیزی موجب اختلال عملکرد آن ها شده است، بیشتر تمرکزشان بر روی دانسته هایشان است و بهترین فعالیت را برای این کار انجام می دهند.

این مخمصه ممکن است زمانی که شرکت ها سعی دارند تا مدل کسب و کار یا شرایط برنامه بازاریابی خود را تغییر دهند، بیشتر نمایان شود و به طور چشم گیری به سازمان آسیب برساند یا موجب واگذاری سهم بازار به رقبا شود.

برای پرداختن به اختلال عملکرد سازمان و شرکت باید از عارضه یابی و آسیب شناسی که ریشه دلایل علائم و مشکلات است شروع کرد. به محض اینکه دلایل ریشه ای مشخص شدند، روش های بهبود متنوعی برای آن ها وجود خواهد داشت.

نیازمندی های موفقیت سازمان

برای ساده سازی بیشتر، اگر شرکتی مشکل جهت یابی استراتژیک داشته باشد، راه حل در این است که رهبری ارشد سازمان هم راستاتر شود، نقش ها، وظایف و پاسخگویی ها مشخص شود یا اولویت های سازمان به 2 تا 3 عامل مهم حیاتی برای استراتژی مد نظر کاهش پیدا کند.

برای حل یک مسئله و مشکل اجرایی ممکن است به موارد زیر نیاز شود:
– مشخص کردن شکاف تخصصی
– مشخص کردن سیستم های با عملکرد ضعیف
– مشخص کردن فقدان تمرکز بر رو هزینه ها و عملکرد
– و یا همه ی این موارد

مشکل اصلی برای موفقیت سازمان

برای اجرای بهتر باید یک قدم به عقب بازگردیم تا خصوصیت اصلی مشکل و مسئله ای که نیاز به رفع آن داریم را بیابیم به جای اینکه فورا به دنبال پاسخی باشیم که تمرکز آن بر روی ایجاد راحتی موقت در سازمان است(و اینکه بهانه تراشی کنیم و خوبی ها و منافع شرایط فعلی را لیست کنیم).

رویکرد عارضه یابی و آسیب شناسی که ما آن را “عامل هدایت گر سازمان” می نامیم به مدیران اجرایی شرکت کمک می کند تا نقطه شروع را بیابند تا بتوانند اقدامات مقتضی و عملیاتی را برای نتایج بهتر در نظر بگیرند.

عامل هدایت گر سازمان، مشخصص می کند که در چه مواردی شرکت قدرت دارد، در چه مواردی ضعف دارد و به طور حیاتی چگونه باید بر روی بهترین عوامل موثر برای ارتقا و بهبود عملکرد کسب و کار تمرکز کند.

اتصال دست آورد سازمانی به عملکرد کسب و کار

با در نظر گرفتن سابقه طولانی مدت خدمات مشاوره مدیریت در صنایع مختلف در سالیان طولانی، می توان مشخص کرد که سازمان خوب چگونه سازمانی است.

از طرفی با توجه به پژوهش ها و تجزیه تحلیل های انجام شده در موسسه BAIN، بر روی بیش از 1200 شرکت بین المللی در صنایع گوناگون، می توان به 6 دست آورد مهم هر سازمان موفق اشاره کرد.

عوامل مهم موفقیت سازمان: 6 عامل برای شرکت های برتر

عوامل مهم موفقیت سازمان: 6 عامل برای شرکت های برتر

عوامل مهم موفقیت سازمان و 6 عامل برای شرکت های برتر

1. همراستایی با استراتژی های شرکت
• دستیابی به اهداف استراتژیک و آرمان های شرکت را تسهیل می کند.

2. قابلیت اجرای استراتژی با استعدادها، فرآیندها و ابزار مناسب
• افراد، فرآیندها و تکنولوژی های مناسب را استقرار می دهد تا مزیت های رقابتی را در زمان مناسب ایجاد کند.

3. اتخاذ تصمیم های اجرایی حیاتی موثر
• به مدیران شرکت برای تصمیم گیری های موثر توانایی بیشتر می دهد.

4. سازگاری مناسب با تغییرات ناگهانی
• جهت گیری های فوق العاده ایجاد می کند و نیازها برای تغییرات در کسب و کار را تنظیم می کند.

5. ایجاد صرفه به مقیاس و دامنه (scale and scope) موثر
• بدون نیاز به پیچیدگی های غیر ضروری و نامناسب، موجب ساده سازی صرفه به مقیاس می شود.

6. ترغیب برای بهبود بیشتر و فراتر از اهداف رفتن
• جاذب تفاوت ها می باشد تا استعداد ایجاد کند و کارکنان را به پیش رفتن (بیشتر از حد انتظار) برای شرکت ومشتریان تشویق می کند.

هرچه شرکت یا سازمانی بتواند عملکرد بهتری در راستای این 6 بعد و دست آورد داشته باشد، شانس بیشتری برای رهبری عملکرد در کسب و کار را دارد.

و این به این مفهوم است که شرکت در یک دوره پنج ساله جزء بهترین های صنعت بر اساس رشد درآمد، سود و بازگشت سرمایه برای سهام داران باشد.

شما چگونه می توانید از این عوامل برای موفقیت در شرکت و سازمان خود استفاده نمائید؟

واحد مستقل خدمات مدیریت استراتژی

واحد مستقل خدمات مدیریت عارضه یابی و توسعه

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره عارضه یابی

خدمات مشاوره توسعه کسب و کار

ادج استراتژی به عنوان نیاز روز

شرح مختصر:

عوامل مهم موفقیت سازمان و 6 عامل برای شرکت های برتربرای زمانی که استراتژی های خوبی طراحی کرده اید اما عملکرد سازمان شما متوقف شده است، مناسب می باشد. ممکن است مشکل از این باشد که جهت گیری های سازمانی برای اجرای استراتژی خطا باشند و یا در تضاد با استراتژی های طراحی شده باشد.

رویکرد عارضه یابی و آسیب شناسی هدایت گر سازمان و جزئی از عوامل مهم موفقیت سازمان است و شرکت به مدیران اجرایی کمک می کند تا نقطه شروع سازمانشان را بهتر درک کنند تا بتوانند برای به دست آوردن نتایج بهتر خط مشی مناسب اتخاذ کنند.

تجزیه و تحلیل های ما نشان می دهد که 6 نوع خروجی و دست آورد سازمان موجب عملکرد قوی در کسب و کار می شود.

نویسندگان:
Dan Schwartz
Ludovica Mottura
Julie Coffman
منبع: BAIN
مترجم: BusinessTK

Keywords:
عوامل مهم موفقیت سازمان
6 عامل برای شرکت های برتر
موفقیت سازمان
شرکت های برتر
اختلال عملکرد

استراتژی مدیریت منابع انسانی

استراتژی مدیریت منابع انسانی و ساختار سازمانی شرکت توزیع برق مازندران

استراتژی مدیریت منابع انسانی و ساختار سازمانی شرکت توزیع برق مازندران  هماهنگی استراتژی مدیریت منابع انسانی و ساختار سازمانی:...
بهره وری عملکرد محصول

بهره وری عملکرد محصول و تأثير مديريت توزيع و تحويل در شرايط کمبود آب

بهره وری عملکرد محصول و تأثير مديريت توزيع و تحويل در شرايط کمبود آب بهره وری عملکرد محصول - بررسی تأثیر مدیریت توزیع و تحویل در...
This error message is only visible to WordPress admins

Error: No connected account.

Please go to the Instagram Feed settings page to connect an account.

توسعه فرهنگ مدیریت پروژه

توسعه فرهنگ مدیریت پروژه

توسعه فرهنگ مدیریت پروژه

فرهنگ مدیریت پروژه

نویسنده: پاتریک داستوس
منبع: Kevin Lonergan & managementhelp.org

اغلب در شرکت ها گفته می شود که ما فرهنگ مدیریت پروژه نداریم.
این ممکن است درست باشد اما
الف) به چه معناست؟
و با فرض اینکه درست باشد،
ب) چه کاری می توان در مورد آن انجام داد؟

توسعه فرهنگ مدیریت پروژه

توسعه فرهنگ مدیریت پروژه

بنابراین، فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی قطعا وجود دارد. در مورد فرهنگ سازمانی چیزهای زیادی نوشته شده است – فقط کافی است آن را در گوگل جستجو کنید تا جزئیات زیادی پیدا کنید، اما در اصل معنی آن محتوای واژه فرهنگ موجود در سازمان است.

فرهنگ سازمانی

همه سازمان هایی که حداقل برای مدتی وجود داشته اند یک فرهنگ توسعه داده اند. در ساده ترین حالت، فرهنگ سازمانی ارزش ها و عاداتی است که توسط سازمان ترویج می شود و برای کسب و کار مهم و یا حتی حیاتی است.
این موضوع، اغلب به رفتارهایی که افراد و حتی تیم ها در انجام کارهای عادی نشان می دهند تعمیم داده می شود – و این می تواند و شامل پروژه ها نیز می شود.

همچنین به مواردی (که انجام می شود و یا نمی شود) مورد توجه افراد ارشد در یک تجارت قرار می گیرد. یک شکل عالی از این نمونه‌هایی از رفتارها یا عملکردهایی است که (مثلاً در یک مجله شرکتی) به‌عنوان وجود یا ارزش برای کسب‌وکار «ترویج» می‌شوند – اغلب اگر چه بیشتر بر نتایج تمرکز می‌کند تا فرآیند، گاهی اوقات این دو بسیار پیچیده و گیج کننده می باشند.

برای تعیین فرهنگ سازمانی شرکت خود، نوشتن یا یافتن فهرستی از اصطلاحاتی که فرهنگ‌های معمولی را توصیف می‌کنند، بسیار آسان است، و از آن می توانید برای درخواست از بخش متقابل افراد از یک کسب‌وکار استفاده کنید تا ارزیابی کنند که کدام یک از این اصطلاحات بیشتر شرکت آن ها را توصیف می‌کند.
برای برجسته کردن موارد متنوع مانند رفتارهایی که به عنوان موضوع و هدف مطلوب برجسته می شوند بسیار خوب عمل می کند – از جمله مواردی که گاهی اوقات به عنوان عامل قهرمانانه از آن یاد می شود.

فرهنگ سازمانی چگونه به مدیریت پروژه مربوط می شود؟

خب، بسیاری از شرکت‌ها حداقل چارچوبی برای توصیف نحوه تعریف، برنامه‌ریزی، مدیریت و بسته شدن پروژه‌ها ایجاد کرده‌اند. اغلب، این چارچوب‌ها از شیوه‌هایی پیروی می‌کنند یا تکرار می‌کنند که عموماً برای موفقیت پروژه (تحویل) ارزشمند یا حتی اساسی هستند.

توسعه فرهنگ مدیریت پروژه در عمل

با این حال، با این وجود، زمانی که پروژه‌های واقعی شروع می‌شوند، عمل واقعی در پروژه اغلب فاصبه بسیار زیادی (چندین سال‌های نوری) با چارچوب یا رویه‌های نوشته شده دارد.

اغلب، حتی می‌توان فرهنگ مدیریت پروژه را مستقیماً از جایی در بالاترین سطح کسب و کار هدایت شود. این معمولاً زمانی است که دو یا چند نفر از اعضای مدیریت پروژه در حال گفت و گو در خصوص شرایط پروژه و خصوصیت های آن در شرایط رسمی با غیر رسمی هستند.

از نظر عملی، این موضوع اغلب می تواند به این معنا باشد که کارکنان در کسب و کار لزوماً (حتی در اصل) آنچه را که یکی در سازمان معتقد است برای برنامه ریزی و ارائه پروژه های موفق از نظر استراتژیک مهم است، پیروی نمی کنند.

دنیای واقعی پروژه

دیگر کارکنان در پروژه و کسب و کار ممکن است احساس کنند که مدیریت پروژه ها چیزی بیشتر از اجرا یا ریاست جلسات است و مدیریت پروژه ارزش کمی اضافه می کند. و متأسفانه، ممکن است در دنیای تجارت واقی حق با آنها باشد.

بنابراین، اگر این مورد صحیح است، چه کاری می توانیم انجام دهیم؟
لطفا نظرات و پیشنهادات خود را با ما در میان بگذارید.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

واحد مستقل خدمات مدیریت ریسک

خدمات مشاوره استراتژی

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره مدیریت برند

خدمات مشاوره مدیریت محصول

خدمات مشاوره مدل کسب و کار

کارآفرینی به عنوان نیاز روز

واحد مستقل مشاوره مدیریت

شرح مختصر: توسعه فرهنگ مدیریت پروژه و فرهنگ سازمانی، ارزش ها و عاداتی است که توسط سازمان، مدیران و کارکنان ترویج می شود و برای کسب و کار و مدیریت پروژه مهم و یا حتی حیاتی است.

Keywords: توسعه فرهنگ مدیریت پروژه ، فرهنگ مدیریت پروژه ، مدیریت پروژه ، ارزش های سازمانی ، فرهنگ سازمانی

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

سه گام تا ایجاد یک محیط کار ترکیبی و آزاد

مترجم مریم مرادخاني
منبع HBR
منبع دنیای اقتصاد

از زمان شیوع کرونا در اوایل سال ۲۰۲۰، بسیاری از شرکت‌ها کارکنان خود را به دورکاری فرستادند تا گسترش این بیماری و خطرات آن در محیط کار را کاهش دهند.

حالا پس از گذشت بیش از دو سال، در شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل، از کارکنان خواسته شده که به محل کار بازگردند و در واقع، حضور در محل کار به مدت چند روز در هفته، اجباری شده است.

همین امر باعث شده گفتمان‌ها درباره انعطاف‌پذیری و آزادی شغلی، کماکان ادامه و تکامل یابد. بعضی از شرکت‌ها در مورد اینکه کارمندهای‌شان در کجا باید کار کنند، موضعی قاطعانه دارند و همین، یک بار دیگر این سوال را در کانون توجه قرار داده که

«کارمندها در تعیین نحوه کار کردن‌شان، تا چه حد حق اظهارنظر دارند؟ آیا تصمیم با آنهاست که کی و کجا کار کنند یا سازمان باید این تصمیم را برای‌شان بگیرد؟»

محیط کار ترکیبی و آزاد

محیط کار ترکیبی و آزاد با سه مرحله

 

 

 

محیط کار ترکیبی و آزاد

حتی قبل از آنکه بازگشت کارکنان به محل کار در دوران پساکرونا به موضوع گفت‌وگوها تبدیل شود، نظرات بسیار متنوعی درباره بهترین رویکرد رهبران سازمان وجود داشت

و همین موجب شد شاهد طیف وسیعی از مقالات با تیترهای متفاوت باشیم، از «اجازه دهید کارکنان مکان، زمان و نحوه کار کردن را خودشان انتخاب کنند» تا «اجازه ندهید کارکنان، روزهای دورکاری‌شان را خودشان انتخاب کنند».
در این گفتمان متنوع، بعضی‌ها معتقدند رهبر سازمان باید روی نوع کار کردن کارکنان، کنترل داشته باشد. این افراد معمولا متهمند به اینکه نسبت به نیازهای کارکنان بی‌تفاوتند.

از سوی دیگر، افرادی که حامی کنترل کامل کارمند بر نوع کار کردن هستند، متهمند که نیازهای سازمان را در نظر نمی‌گیرند. در بسیاری از موارد اما، هر دو گروه با شکست مواجه می‌شوند.

اگر به کارمند اجازه دهیم مکان و زمان کار کردنش را خودش انتخاب کند و اگر این رویکرد را به درستی اجرا کنیم، هم تجربه کارمند ارتقا می‌یابد و هم رهبران سازمان، امکان پیش‌بینی و چارچوب لازم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک را به‌دست می‌آورند.

در اینجا ما یک نقشه راه ارائه می‌کنیم که به رهبران سازمان نشان می‌دهد چطور از فضای ادارات و تکنولوژی برای توانمندسازی کارکنان برای ایجاد چارچوب در برنامه کاری استفاده کنند، حتی اگر کارمند در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی کامل داشته باشد:

الف- کارکنان دوست دارند خودشان مکان و زمان کار کردن را انتخاب کنند.

گزارش سال ۲۰۲۲ موسسه تحقیقات جابرا درباره انواع کار ترکیبی (تلفیقی از حضوری و مجازی) نشان می‌دهد کارکنانی که در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی عمل کامل دارند تجربه شغلی بهتری نسبت به کارکنانی دارند که آزادی عمل‌شان محدود یا کم است. ما کارکنان را در سه گروه قرار دادیم

آزادی بالا، محدود یا پایین

آزادی بالا یعنی ‌من در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی کامل دارم و اگر بخواهم می‌توانم در محل کار حضور یابم.

آزادی محدود یعنی ‌من موظفم تمام‌وقت دورکاری کنم و حق انتخاب دارم که هر جا به جز در اداره، کار کنم. موظفم حداقل X روز در محل کار حضور داشته باشم اما خودم انتخاب می‌کنم که کدام روزها‌.

آزادی پایین یعنی ‌موظفم تمام‌وقت در اداره کار کنم‌‌. ‌من از خانه و حضوری کار می‌کنم اما روزهایش را آنها انتخاب می‌کنند (مثلا سه‌شنبه‌ها و پنج‌شنبه‌ها باید حضور داشته باشم و دوشنبه‌ها و چهارشنبه‌ها و جمعه‌ها باید از خانه کار کنم).

هشت معیار تعیین‌کننده تجربه کار عبارتند از:

• حس تعلق
• انگیزه
• بازدهی
• اعتماد به تیم
• اعتماد به رهبران سازمان
• حس تاثیرگذاری
• توازن میان کار و زندگی
• سلامت روان

وقتی از کارکنان پرسیدیم که نوع کار کردن‌شان (دورکاری یا حضوری یا ترکیبی) چه تاثیری بر جنبه‌های مختلف تجربه کاری‌شان دارد، افراد دارای آزادی عمل بالا از نظر هفت معیار، یعنی تعلق، انگیزه، بازدهی، اعتماد به تیم و رهبران، توازن و سلامت روان بیشترین امتیاز را به خود اختصاص می‌دادند.

در بعضی موارد، این ارقام ۲۰درصد بیشتر از افراد دارای آزادی پایین بود. اما حس تاثیرگذاری در هر سه گروه، تقریبا یکسان بود که در آینده رهبران سازمان باید راه‌هایی جایگزین برای افزایش این حس در کارکنان پیدا کنند، مثلا از طریق افزایش قدردانی یا پاداش‌دهی.

این روزها که جنگ بر سر استعدادهاست، تجربیات کارکنان به یکی از موضوعات اصلی تمرکز رهبران سازمان تبدیل شده. اعطای آزادی عمل به کارکنان در انتخاب مکان و زمان کار کردن‌شان می‌تواند بزرگ‌ترین عامل تاثیرگذار در ایجاد یک تجربه کاری بهتر باشد.

ب- انعطاف در انتخاب مکان کار کردن، کماکان یک اولویت رو به رشد خواهد بود.

تحولات دو سال اخیر، دلیل خوبی برای کارکنان بوده که در مورد اولویت‌های زندگی خود تجدید نظر کنند و بیشتر روی سلامت‌شان تمرکز داشته باشند. تحقیقات سال گذشته ما نشان داد که بخش اعظمی از کارکنان به انعطاف‌پذیری بیش از حقوق و سایر مزایا اهمیت می‌دهند.

انعطاف‌پذیری به آنها فرصتی داده که راه‌های جدیدتر و بهتری برای انجام کارشان، در محل دلخواه‌شان و با شرایط خودشان پیدا کنند. آنها معتقدند که روش‌های جدید کار کردن، ماندگار خواهند بود.

داده‌های اخیر ما بیانگر این است که از نظر بیش از ۶۰ درصد جوانان نسل Z و نسل هزاره، دفتر کار یعنی لپ‌تاپ، هدست و جایی که اینترنت پرسرعت فراهم باشد، در حالی که این رقم در میان کارکنان دو نسل قبل‌تر، کمتر از ۵۰ درصد است.

آینده کار در دستان این جوانان خواهد بود و طبیعی است که در این آینده، آزادی کار کردن از مکان دلخواه، به یک اولویت تبدیل خواهد شد.

ج- رهبران سازمانی نگران اعطای آزادی عمل به کارکنان در انتخاب محل کارشان هستند.
گرچه اعطای آزادی عمل به کارکنان مزایای بسیاری از جمله افزایش انگیزه و بازدهی دارد، اما بسیاری از رهبران کسب‌وکارها می‌ترسند حق انتخاب محل کار کردن را کاملا به کارمند واگذار کنند.

به‌هر حال، این رهبر سازمان است که باید تصمیمات مهم را بگیرد، از جمله در مورد زیرساخت‌های فیزیکی سازمان. رهبران سازمان حالا از خود سوالات مهمی می‌پرسند، از جمله اینکه:

• آینده کار در یک دنیای کار ترکیبی چه شکلی خواهد بود؟
• آیا باید بخشی از املاک و دفاتر خود را بفروشیم؟
• با میزها و اتاق‌های جلسات چه کنیم؟
• اگر نتوانم تعداد کارکنان حضوری را پیش‌بینی کنم، چطور نیازهای تکنولوژیک سازمان را تامین کنم؟

رهبران سازمان اگر بخواهند درباره عوامل موثر بر سرمایه‌گذاری در محیط کار و هزینه‌های سربار، تصمیم درست بگیرند، باید یک نمای کلی، پیش‌بینی‌پذیر و پایدار از برنامه کارکنان خود داشته باشند. آنها باید بدانند ساختمان‌ها، فضاها و تکنولوژی در آینده به چه شکل استفاده خواهند شد.

د- کارکنان به‌دنبال عادات، چارچوب و پیش‌بینی‌پذیری هستند.

ما موجوداتی هستیم که زود عادت می‌کنیم. در اکثر کارهایی که انجام می‌دهیم، به دنبال بالانس و چارچوب هستیم، حداقل میان کار و زندگی.

این پیش‌بینی‌پذیری است که به ما حس اطمینان می‌دهد و اجازه می‌دهد از زندگی، بیشترین بهره را ببریم و صرف اینکه کارمندها می‌توانند مکان و زمان کار کردن خود را انتخاب کنند، به این معنا نیست که از گرایش‌های غریزی انسانی دست کشیده‌اند.

انسان‌ها هنوز هم به دنبال ایجاد چارچوب و عادات در زندگی روزمره خود هستند چون این به آنها اجازه می‌دهد از زمان خود به شکلی بهینه استفاده کنند.

مثلا در تحقیقات ما، ۶۹ درصد کارکنان دارای آزادی بالا می‌گفتند که حتی اگر یک میز دائمی و مخصوص به خودشان در محل کار به آنها اختصاص داده نشده باشد، باز هم سعی می‌کنند هر روز در یک جای مشخص بنشینند و کار کنند.

این رقم در مورد کارکنان دارای عملکرد پایین، یکسان است و در مورد کارکنان دارای عملکرد محدود، تنها ۲ درصد کمتر است. پیش‌بینی‌پذیری، صرف‌نظر از میزان آزادی عمل کارمند، بسیار مهم است و در اینجا، حرف اول را می‌زند.

به همین شکل، اگر بدانید روز کاری‌تان به چه شکل است، این انگیزه‌ای برای آمدن به محل کار خواهد بود و احتمال آنکه کارمند، در محل کار حضور یابد، زیادتر است، اگر بداند چه چیزی در انتظارش است.

ما همچنین دریافتیم که همزمان با افزایش زمانی که یک کارمند در جلسات صرف می‌کند، تمایلش به محیط کاری خانه، بیشتر از اداره می‌شود و در واقع، کار در خانه را به فضای اداره ترجیح می‌دهد.

پس از پاندمی، بسیاری از کارمندها فضای خانه خود را طوری بازچینی کرده‌اند که مناسب کار کردن باشد و از سوی دیگر، بخش اعظمی از جلسات نیز به صورت آنلاین یا ترکیبی برگزار می‌شود، در حالی که اتاق‌های جلسات، دیگر مثل قبل بهینه نیستند.

به این‌ترتیب، بسیاری از کارمندها برای سبک کاری مجازی از خانه، کاملا مجهزند. چنین محیط خانه‌ای، برای کارمندها قابل‌پیش‌بینی و قابل اتکاتر است و می‌توانند با اطمینان بیشتری بگویند که روزشان به چه شکل خواهد گذشت در حالی که اگر به اداره‌ای بیایند که تجهیزات کافی برای کار مجازی را ندارد، امکان پیش‌بینی روز کاری کمتر خواهد شد.

در اینجا، رهبران سازمان در یک تنگنا قرار دارند. از یک‌سو، بسیاری از آنها تمایلی به تغییر بستر ادارات ندارند، مگر اینکه حضور کارکنان را اجباری کنند. از سوی دیگر، نمی‌توانیم از کارکنان انتظار داشته باشیم تمایلی به بازگشت به محل کار داشته باشند وقتی محیط خانه‌شان، بستر مناسب‌تری برای تعامل و کار مجازی است.

اگر محیط‌های ادارات از نظر این قابلیت‌ها به محیط‌های ریموت‌(مثل خانه) برسند، امکان پیش‌بینی عادت‌های کارکنان در رابطه با استفاده از محیط کار، آسان‌تر خواهد بود.

 

رهبری یک سازمان ترکیبی و آزاد

رهبران با یک استراتژی درست می‌توانند مزایای مرتبط با سلامت و اعتماد ناشی از حق انتخاب محل کار توسط کارکنان را افزایش دهند‌(هر دو مورد، نقش مثبتی در بازدهی کارکنان دارند) و در عین حال، خودشان قادر به اتخاذ تصمیمات مهم درباره زیرساخت‌های فیزیکی سازمان باشند.

مرحله اول سازمان محیط کار ترکیبی و محیط کار آزاد
فضاهایی ایجاد کنید که واقعا پاسخگوی نیازهای یک دنیای کار مجازی محور باشند. طبق داده‌های ما، کارمندها می‌دانند دسترسی داشتن به چندین مکان برای کار کردن تا چه حد ارزشمند است، هم از نظر افزایش بازدهی و هم از نظر حس تعلق به سازمان.

دو انگیزه اصلی کارکنان برای حضور در محیط کار، تمرکز و تعامل است که این دو ظاهرا در دو نقطه مقابل هم هستند. اما وضعیت فعلی ادارات در حدی نیست که کارمندها بتوانند این دو هدف را محقق کنند.

مثلا در گزارشی از بلومبرگ آمده که یکی از چیزهایی که به‌شدت روی اعصاب یک کارمند بود، این بود که در جلسه، صدای همکار بغل دستی‌اش، بازپخش می‌شد و او نمی‌فهمید در جلسه چه می‌گذرد.

چون روی محیط‌های کارجدید، فکر نشده، کارکنان مجبورند دنیای مجازی و حقیقی را طوری ترکیب کنند و ارزش هر دو، کاهش می‌یابد. کارمندها برای انجام کارهای نیازمند تمرکز و وظایف نیازمند تعامل، باید به فضاهایی دسترسی داشته باشند که عوامل مزاحم کاهش یابند و استفاده بهینه از ابزارهای مجازی به حداکثر برسد.

یکی از راه‌ها، ایجاد فضای عایق صدا و حریم بصری است. طبق داده‌های ما، کارمندها فضاهای دارای حریم صدایی را به حریم بصری ترجیح می‌دهند. به عبارت دیگر، ترجیح می‌دهند جایی کار کنند که نه صدایی بشنوند و نه صدای‌شان شنیده شود، به جای اینکه نه دیده شوند و نه کسی آنها را ببیند و این با عقل جور در می‌آید چون فضای عایق صدا، امکان تمرکز را فراهم می‌کند.

به‌علاوه، در محیط‌های تعامل مجازی، همیشه مشکل کیفیت صدا وجود دارد. تعامل در محیط ادارات رو به زوال است و این تا حدی به این علت است که تجربه کارکنان از دورکاری، بسیار بهتر است چرا که تکنولوژی‌ای که استفاده می‌کنند، بسیار متناسب با محیطی است که در آن قرار دارند.

ایجاد فضای‌ اداری برای کارکنان که به آنها امکان دسترسی آسان به محیط‌های مجازی را دهد، زندگی‌شان را آسان‌تر خواهد کرد و در نتیجه، عادت‌های کاری قابل پیش‌بینی و الگوهای به‌کارگیری از محیط کار در آنها شکل می‌گیرد.

مرحله دوم سازمان محیط کار ترکیبی و محیط کار آزاد
حس تعلق کاهش یافته در ادارات را با افزایش حس تعلق در محیط مجازی، جبران کنید.

سال‌ها، کارمندها میز و فضایی متعلق به خودشان در ادارات داشتند. این فضاها برای‌شان، افتخارآمیز بود. فنجان قهوه و عکس بچه‌های‌شان را روی میز می‌گذاشتند. اما با ترویج کار ترکیبی که کارکنان را مجاز به چند روز دورکاری می‌کرد، گرایش‌هایی مثل هات‌دسکینگ (hot desking) نیز به میان آمدند.

در بعضی شرکت‌ها، یک میز فقط متعلق به یک کارمند نبود، بلکه ممکن بود دو کارمند، در روزهای متفاوت حضورشان در اداره از آن استفاده کنند. حالا فضاهای کاملا شخصی دارند از بین می‌روند.

اما از سوی دیگر، کارکنان دوست دارند همیشه فضایی داشته باشند که بگویند «اینجا مال خودم است.» از هر ۱۰ نفر، ۴ نفر می‌گویند اگر یک فضای دائمی برای خودشان نداشته باشند، حس وفاداری و تعهد کمتری نسبت به سازمان خواهند داشت. چرا؟ چون حس تعلق و مالکیت محیط فیزیکی از آنها گرفته شده و چیزی جایگزین آن نشده است.

پس باید این حس را در فضای مجازی به آنها بدهیم. این به خصوص در مورد سازمان‌هایی صدق می‌کند که روش هاتدسکینگ را اعمال کرده‌ا‌ند. فضا یا میز کار، همان دارایی شخصی‌ای که از کارمند گرفته شده، باید با تکنولوژی‌های شخصی‌ای جایگزین شود که به او احساس تعلق در دنیای مجازی را دهد.

حال این سوال ایجاد می‌شود که چه نوع تکنولوژی‌هایی، حس تعلق و سهیم بودن را در کارمند افزایش می‌دهند؟ داده‌های ما حاکی از آن است که کاربران دستگاه‌های صوتی تخصصی، حس سهیم بودن بیشتری در جلسات دارند تا کسانی که از اسپیکر یا میکروفن جاسازی شده در لپ‌تاپ استفاده می‌کنند.

کاربران هدست‌های حرفه‌ای در جلسات مجازی، حس انزوای کمتری دارند و مشکلات صوتی کمتری را تجربه می‌کنند. اگر کارکنان بخواهند در محیط‌های مجازی احساس تعلق داشته باشند، باید به ابزارها و تکنولوژی‌هایی دسترسی داشته باشند که متناسب با آن محیط‌هاست.

مرحله سوم سازمان محیط کار ترکیبی و محیط کار آزاد

اجازه دهید کارمندها بالانسی را که متناسب با ریتم زندگی‌شان است انتخاب کنند.

حالا که زمینه ساختاری و تکنولوژیک فراهم شده، رهبران سازمانی باید روی ایجاد یک فرهنگ دارای آزادی عمل بالا تمرکز کنند. به این‌ترتیب، کارکنان هر سه عنصر لازم برای شکل‌گیری عادت‌های موثر را خواهند داشت.

به‌مرور، تصویری کلی از «متوسط اشغال فضا» پدید خواهد آمد. سپس رهبران سازمانی می‌توانند از این اطلاعات برای تعیین بالانس استفاده کنند و درباره دارایی‌های املاکی و تکنولوژی‌های سازمان، تصمیمات استراتژیک بگیرند.

وقتی رهبران سازمان به کارمندها آزادی انتخاب مکان و زمان کار کردن را می‌دهند، یک جورهایی به آنها سیگنال می‌دهند که «به شما اعتماد دارم که کاری که برایش استخدام شده‌اید را انجام می‌دهید». و این اعتماد، نتیجه مثبت خود را به شکل افزایش حس سهیم بودن و تعلق نشان خواهد داد.

کارفرمایان با ایجاد فضاها و تکنولوژی‌های مناسب، به کارمندها امکان ایجاد چارچوب‌های موثر را می‌دهند و در نتیجه، تجربه کارمندی را بهبود می‌بخشند و با اعطای آزادی عمل به کارکنان و پیروی از این نکات، نیروی کاری سلامت، شاد و با عملکرد بالاتر خواهید داشت که قادر به ایجاد بالانسی خواهند بود؛ به‌نفع خود و سازمان.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

واحد مستقل خدمات مدیریت عارضه یابی و توسعه

خدمات مشاوره استراتژی

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره عارضه یابی

پسا کرونا به عنوان نیاز روز

شرح مختصر – محیط کار ترکیبی و آزاد در گزارش سال ۲۰۲۲ موسسه تحقیقات جابرا درباره انواع کار ترکیبی (تلفیقی از حضوری و مجازی) نشان می‌دهد کارکنانی که در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی عمل کامل دارند تجربه شغلی بهتری نسبت به کارکنانی دارند که آزادی عمل‌شان محدود یا کم است.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

Keywords: محیط کار ترکیبی و آزاد ، محیط کار آزاد ،محیط کار ، محیط کار ترکیبی ، محل کار

بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان

بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان

 بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان

بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان

نویسنده: Rodd Wagner
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته ازكتاب: مهره‌ها

منبع: دنیای اقتصاد

داستان بهای بی تفاوت کردن در یک شرکت

چند سال قبل با جمعی از مدیران یک شرکت دیدار داشتم که می‌خواستند درباره استراتژی خود برای افزایش مشارکت کارکنان صحبت کنند. شرکت آنها زیر فشار بود. ارزش سهام کاهش یافته بود. اعتبار نشان تجاری آنها نیز در حال سقوط بود و این خطر وجود داشت که به زودی محصولات کلیدی آنها مانند یک محصول عادی بازار تلقی شود.

آنها برای حفظ حاشیه سود، یک بار کارکنان را تعدیل کرده بودند. پس از آن، مدیریت به کارکنان گفته بود انتظار تعدیل‌‌های بیشتری ندارند. با این حال، طولی نکشید که پس از مشخص شدن گزارش‌های عملکردی و فشار هیات‌مدیره، شرکت دستور به پایان همکاری با جمع دیگری از کارکنان را صادر کرده بود.

جای تعجب نداشت که این شرایط و اقدامات به روحیه کارکنان باقی‌مانده آسیب زده بود. بسیاری از آنها شاهد اخراج همکاران ارزشمند خود بودند. برخی آینده‌‌ای برای شرکت نمی‌دیدند یا در کمترین حالت، نگران آینده شغلی‌‌شان بودند. در این میان، شرکت یک نظرسنجی از کارکنان خود انجام داد.


با آنکه بی‌‌شک برخی از افراد از روی ترس نظرات واقعی خود را اعلام نکرده بودند، بسیاری از آنها رک‌‌ و راست حرف‌‌هایشان را نوشته و گفته بودند که از اتفاقات رخ‌داده، خسته و فرسوده هستند. یکی از مدیران شرکت که در جلسه دوستانه مدیران ارشد در خارج از شرکت بود، از رک‌گویی کارکنان ناراحت شده بود.


او در حالی که ناهار مفصلی با پیش‌‌غذا و دسر میل می‌کرد، به بقیه مدیران گفت: «کارکنان بی‌‌تفاوت مانند سرطان هستند. باید آنها را (مثل عضو سرطانی بدن) قطع کرد.»

اظهارنظر او فقط به این دلیل غیرمعمول بود که بی‌‌پرده بیان شده بود. برخی از مدیران (که بهترین دفاتر شرکت را داشتند، سیاست‌های اجباری را تدوین می‌کردند و چند برابر زیردستان خود حقوق می‌گرفتند) از این ناراحت بودند که کارکنان آنها کاملا ارزان‌‌تر از کارکنان رقبا نیستند؛ حتی اگر در شرایط روحی نامساعدی باشند.


زمانی که یکی از مشاوران اشاره کرد که استفاده از «فعالانه بی‌‌تفاوت» هم اغراق‌‌آمیز و هم نادرست است، مدیران بیش از پیش به خشم آمدند.

کارکنان بی تفاوت

در بسیاری از متون مدیریتی، کارکنان «بی‌‌تفاوت» که در فعالیت‌‌های شرکت مشارکت داوطلبانه ندارند، ناشی از اشتباهات مدیریتی یا فضایی که آنها را ماشین و مهره می‌‌پندارد، دانسته نمی‌شود. حتی استفان استرن، از استادان مدیریت در این باره می‌‌نویسد: «نیروی کار بی‌‌تفاوت، قاتلی خاموش برای شرکت‌‌ها است.»

فعالانه بی تفاوت

موسسه پژوهشی گالوپ در توصیف کارکنان «فعالانه بی‌‌تفاوت» نوشته است که «مشغول نشان دادن نارضایتی خود هستند.» به ادعای این موسسه، چنین کارکنانی «هر روز» دستاوردهای همکاران مشارکت‌‌جوی خود را تضعیف می‌کنند. حتی شرکت آنلاین منابع انسانی گلوبوفورس نیز نگاه منفی به چنین کارکنانی دارد.


آنها توضیح می‌دهند که برای مواجهه با این خائنان باید «اقداماتی برای قدردانی از تلاش‌‌ها، مدیریت فرهنگ سازمانی و مدیریت استعدادهای سازمانی صورت گیرد.»

توصیف عجیب از کارکنان

در تحلیل آنها، پنج نوع نیروی کار بی‌‌تفاوت وجود دارد. نویسنده‌‌ای که خود را «متخصص منابع انسانی» و وبلاگ‌‌نویس می‌‌داند، بی‌‌تفاوت‌‌ترین دسته کارکنان را «تروریست‌‌های شرکتی» نامیده است. به گفته او، این دسته «کسانی هستند که می‌‌کوشند، تمام تلاش‌‌های شما را خراب کنند. هدف شما باید حذف آنها در نخستین زمانی باشد که در حال بمب‌‌گذاری در شرکت مشاهده‌‌شان کردید.»

چنین توصیفی از کارکنان سرخورده و فرسوده را باور می‌کنید؟ آیا او یک سرطان است؟ آیا او یک تروریست فرهنگ است؟ آیا نارضایتی خود را با اعتراض نشان می‌دهد؟ آیا به دنبال تضعیف و از بین بردن دستاوردهای همکارانش است؟ آیا واقعا مانند خائنان تاریخ است؟ مشخص است که نه.


او فقط خود را در شرایط روحی نامناسبی یافته است. در شرکت‌‌هایی که ماموریت‌‌ها و اهداف اجتماعی چندان مهم و اثرگذاری وجود ندارد، کم‌‌تفاوتی کارکنان شبیه خیانت یا بمب‌‌گذاری استعاری نیست. در بهترین حالت می‌توان آن را بی‌‌مسوولیتی دانست.

بیشتر افراد حتی در زمان بی‌‌انگیزگی و سرخوردگی بهتر از اینها هستند. همان‌طور که یکی از مدیران نکته‌‌سنج گفته است، «مساله این نیست که خودشان بخواهند بی‌‌تفاوت باشند.»

بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان

بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان

 

ایجاد تعهد در کارکنان

پژوهش‌ها نشان داده است، در شرکت‌‌هایی که مدیرانشان متوجه تغییر اصول کار شده‌‌اند و با منابع انسانی و کارکنانشان براساس اصول انسانی (و نه ماشینی) رفتار می‌کنند، تعهد کارکنان از هر نظر به بیشترین حد ممکن رسیده است.


تعهد به سختکوشی؟ تمایل به ادامه همکاری؟ برنامه داشتن برای ادامه همکاری؟ تمایل به سختکوشی برای مشتریان؟ جست‌وجوی راه‌هایی برای بهبود عملکرد خود؟ ارائه بهترین ایده‌ها و نظرات؟ پیشنهاد همکاری با شرکت به دیگران (به عنوان محیط مناسبی برای کار)‌؟ امتیاز کارکنان در تمام این موارد نه تنها بالا است، بلکه نزدیک به حداکثر ممکن است.

اما زمانی که یک شرکت طبق تغییرات صورت گرفته در دیدگاه‌های مردم رفتار نمی‌کند و اغلب نگاهی ماشینی به کارکنانش و مدیریت منابع انسانی دارد، این مولفه‌های انگیزش و مشارکت به تدریج کمرنگ می‌شوند. البته همه آنها با یک سرعت سقوط نمی‌کنند.

تمایل به ادامه همکاری و پیشنهاد شرکت به عنوان محیطی مناسب برای کار، نخستین قربانی‌‌های مدیریت ضعیف است. ایده‌های عالی و خلاقانه کارکنان و منابع انسانی نیز تقریبا با همان سرعت کاهش می‌‌یابد. با ادامه نزول شرایط، افتخار به شرکت کمتر شده و کارکنان تمایل به کار کردن در جاهای دیگر پیدا می‌کنند.


در نهایت نیز برای استعفا برنامه‌‌ریزی خواهند کرد. اما ویژگی غیرمنتظره‌‌ای که در بین بسیاری از کارکنان سرخورده دیده می‌شود، سخت‌کوشی بیشتر است. بسیاری از آنها عنوان کرده‌‌اند که اتفاقا به دنبال تلاش بیشتر و یافتن راه‌های بهتری برای انجام وظایف خود هستند.

بسیاری از آنها در پژوهش‌های ما عنوان کرده‌‌اند که همچنان به اهمیت کاری که سازمان آنها انجام می‌دهد، واقف هستند.


از طرفی نمی‌خواهند شرایط آنها باعث آسیب به مشتریان یا موکلان سازمان شود. البته در نهایت، ناکافی بودن حمایت، باعث فرسودگی آنها خواهد شد. یکی از کسانی که بالاخره تسلیم شرایط ضعیف کار شده بود، به تیم پژوهشی ما گفت: «حس نمی‌کنم به چالش کشیده شده‌‌ام. حس می‌کنم که کارم بی‌‌معنا و بیهوده است.»

چنین روحیاتی نشان از سطح بالایی از بلوغ، احساس مسوولیت و حرفه‌‌ای بودن کسانی دارد که شرکت‌‌ها و مشاورانشان آنها را «فعالانه بی‌‌تفاوت» می‌‌نامند. برخی از مشاوران نیز از بهای کارکنان بی‌‌تفاوت می‌گویند اما شاید بهتر است درباره بهای بی‌‌تفاوت کردن کارکنان و منابع انسانی بگوییم.


زمانی که قربانی متهم شود، احتمال بیشتری دارد که بر بی‌‌تفاوتی و مشارکت نکردن آنها افزوده شود، بسیاری از آنها تا روز استعفا تمارض به مشارکت کنند و سرخوردگی و دل‌‌مردگی به عمق شرکت رخنه کند.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

واحد مستقل خدمات مدیریت ارزیابی و ارزشگذاری

واحد مستقل خدمات مدیریت عارضه یابی و توسعه

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره عارضه یابی

ادج استراتژی به عنوان نیاز روز

واحد مستقل مشاوره مدیریت

شرح مختصر – بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان و زمانی که قربانی متهم شود، احتمال بیشتری دارد که بر بی‌‌تفاوتی و مشارکت نکردن آنها افزوده شود، بسیاری از آنها تا روز استعفا تمارض به مشارکت کنند و سرخوردگی و دل‌‌مردگی به عمق شرکت رخنه کند.

Keywords: بهای بی ‌تفاوت کردن کارکنان ، کارکنان بی تفاوت، ایجاد تعهد در کارکنان ، مدیریت منابع انسانی، منابع انسانی

EnglishPersian