Select Page
عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی

عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی

عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی

بررسی عوامل مؤثر بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری با در نظر گرفتن اثرات واسطۀ عوامل سازمانی در بخش خدمات ورزشی هتل ‌های ایران

 

امروزه ورزش، صنعت فوق العاده جذابی است و به مثابه صنعتی میلیاردی با رشد پنجاه درصدی به عنوان یكی از ده صنعت برتر جهان، در حال رشد و توسعه است. باشگاه های ورزشی هم به این واقعیت رسیده اند كه منافعشان در گرو استفاده از مدیریت ارتباط با مشتری است؛

زیرا ماهیت ورزش ناپایدار است. با توجه به این ویژگی ها، ورزش در دنیای امروز مورد توجه بسیاری از كشورها و شركت های بزرگ قرار گرفته است و تیم های بزرگ به كمك روش های بازاریابی و رقابت با تیم های دیگر، در پی افزایش تماشاگران ورزش هستند تا از این طریق درآمد بیشتری كسب كنند.

مدیریت ارتباط با مشتری

در عصر كنونی، جامعه دانش یا اقتصاد مبتنی بر دانش با عواملی مانند افزایش رقابت، نوآوری های تكنولوژیك و طبیعت جهانی بازار مشخص می شود. امروزه، شركت ها باید به مدیریت دانش توجه كنند، زیرا به عاملی كلیدی برای ساخت یك مزیت رقابتی تبدیل شده است.

علاوه بر این، در سال های اخیر، دانش منبع مهم سازمانی در نظر گرفته شده است و علاقه رو به رشدی به این مفهوم وجود دارد. یكی از حوزه هایی است كه شركت ها هزینه بیشتری به اجرای آن اختصاص می دهند. متغیرهای موفقیت مدیریت دانش را دانش بازار، دانش مشتری و دانش كاركنان می دانند.

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) یك حوزه كاربردی و پژوهشی است. اخیراً مدیریت، استفاده از ایده CRM را راهی برای ارائه شركت در جهت استراتژی بازار معرفی كرده است. مدیریت ارتباط با مشتری ورزشی (SCRM) استفاده از روش ها و فناوری اطلاعات و قابلیت های اینترنتی در جهت سازماندهی و مدیریت ارتباط با مشتری ورزشی است.

عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی

عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی، مدیریت ارتباط با مشتری، CRM، مدیریت خدمات ورزشی، مدیریت هتل

عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی

برای حفظ ارتباط ایجادشده با مشتری باید حس قابل اعتماد بودن هتل و خدمات ارائه شده به مهمان در مشتریان آن ها وجود داشته باشد. مقالات مدیریت ارتباط با مشتری بر این نكته تأكید دارند برای حفظ مشتریان موجود، توسعه روابط بلندمدت و رفع نیازهای آن ها، از جذب مشتریان جدید سودآورتر است.

همچنین توانایی دانش مشتریان را در مورد آن ها افزایش می دهد. CRM در سازمان های خدماتی مانند بانك ها، صنعت حمل و نقل، خدمات درمانی، بیمه، هتل ها و … از حساسیت بیشتری برخوردار است.

از آنجا كه مشتری در فرایند ارائه خدمات، بخشی از خدمت ارائه شده تلقی می شود باید راهبردهای لازم برای خدمت به مشتری (مهندسی فرایند درونی، استفاده از فناوری و شخصی سازی ارتباطات) را در پیش گرفت.

صنعت هتلداری نیز برای اجرای پروژه های موفق خود به فناوری CRM نیاز دارد. كیفیت خدمات از موضوعاتی است كه در حوزه خدمات و به طور خاص در رویدادهای ورزشی بسیار مورد توجه محققان قرار گرفته است. خدمات ارائه شده در میدان های ورزشی در رقابت های ورزشی، هسته یا مركز خدمات ارائه شده به هواداران هستند.

با کمی بررسی می توان نتیجه گرفت كه صنعت هتلداری ایران زمینه لازم برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری را دارد. عیسی زاده نشلی در پژوهش خود در سال 1388 به این نتیجه رسید كه متغیر مدیریت دانش تأثیر مستقیم و مثبت بر وفاداری مشتری دارد. همچنین رابطه مثبت و معناداری بین مدیریت ارتباط با مشتری و رضایت مشتری در صنعت هتلداری وجود دارد.

به نظر ویكفیلد تولید دانش برای مشتریان، انتشار اطلاعات و تجزیه و تحلیل داده های مشتریان برای بهبود رابطه با مشتریان ضروری است. نتایج یافته های ایزدی و همكاران در سال 1393 نشان داد، حمایت سازمانی عاملی تعیین كننده برای موفقیت مدیریت ارتباط با هواداران در باشگاه های فوتبال است.

 مدیریت هتل

براساس نتایج تحقیقات اولاً: صنعت هتلداری ایران با اجرای تمهیداتی قادر است مدیریت ارتباط با مشتری را با موفقیت اجرا كند كه مدیریت دانش بیشترین تأثیر را بر رضایت مشتری دارد؛ ثانیاً: محیط جاری هتل ها برای به كارگیری رسمی راهبردهای مدیریت دانش مناسب و تواناست.

در این زمینه نتایج محققان دیگری نشان داد كه عوامل مهمی چون

  • مدیریت دانش
  • فناوری اطلاعات
  • مدیریت ارشد
  • نیروی سازمان
  • شخصی سازی خدمات
  • یكپارچه سازی سیستم ها در سازمان

در اجرای موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری نقش بسزایی دارند.

CRM

بانگ و همكاران در تحقیقی با عنوان “مدیریت ارتباط با مشتری در صنعت هتل” به این نتیجه رسیدند كه بسیاری از مدیران هتل ها نگرش مثبتی به شیوه های CRM و فعالیت پایگاه داده های موجود از مشتریان داشتند كه CRM سبب افزایش رضایت مشتری و افزایش وفاداری مشتری خواهد شد.

نتایج تحقیق مندوزا و همكاران در سال 2013 با عنوان “مدیریت ارتباط با مشتری در هتل ها بررسی عوامل بحرانی موفقیت” و با هدف تعیین عوامل موفقیت اصلی پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری براساس یك نمونه از میان 128 هتل كوچك و متوسط در اسپانیا، نشان داد كه سرمایه گذاری شرط لازم برای دستیابی به موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری است نه شرط كافی.

بررسی گسترده مقالات در مورد این موضوع، نشان داد یك مدل موفقیت برای اجرای CRM با در نظر گرفتن مدیریت دانش به عنوان عامل اصلی موفقیت و عوامل سازمانی با نقش واسطه ای رهبری، كاركنان، ساختار سازمانی همراه با چهار عامل زیر  برای موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری در این پژوهش معرفی شده است:

  • كسب مدیریت دانش
  • نفوذ مدیریت دانش
  • فناوری (تكنولوژی) مدیریت ارتباط با مشتری
  • مشتری مداری و تجربه CRM

این عوامل می تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر موفقیت CRM داشته باشد. كیم و همكاران در سال 2011 به هفت عامل در اجرای موفقیت آمیز كیفیت خدمات مشتریان ورزشی اشاره می كنند:

  • متغیرهای مدیریت منابع انسانی
  • تعاملات بین كاركنان
  • تعاملات مشتریان ورزشی
  • كیفیت تیم
  • تصمیمات مدیریتی برای اختصاص منابع به بازاریابی ارتباطی
  • درك مدیران از ارتباط با مشتریان ورزشی
  • ارتقای كیفیت خدمات.
مدیریت خدمات ورزشی

لاچوتز و همكاران در تحقیقات خود به افزایش ارزش عمر هواداران بسكتبال، راهبردهای افزایش مشتریان وفادار، گردآوری داده و گسترش راه های ارتباطی اشاره كرده اند.

تحقیقات حوزه بازاریابی ورزشی نیز نشان می دهند كیفیت خدمات ورزشی تأثیری معنادار بر پیش بینی رفتارهای آینده هواداران ورزشی دارد و كیفیت خدمات بر حفظ و رضایت مشتریان ورزشی تأثیر مثبت دارد.

از نظر هیل و گرین فاكتورهای استادیوم مانند كیفیت خدمات ورزشی می تواند حضور مجدد حامیان را در بازی های آینده تقویت كند. كیفیت خدمات ورزشی مهمترین عاملی است كه بر رضایت مشتری در باشگاه های ورزشی تأثیر می گذارد.

با توجه به اهمیت مدیریت ارتباط مشتری در سودآوری هتل ها امروزه بخش خدمات ورزشی هتل ها رویكرد خود را از محصول به سمت مشتری تغییر داده اند. بخش خدمات ورزشی هتل ها به دنبال ایجاد سازوكارهایی هستند كه بتوانند این رویكرد را پشتیبانی كنند.

یكی از مهمترین ابزارها در مراكز ورزشی CRM است. CRM ریسك های خاص خودش را دارد كه چنانچه سازمان برای مواجهه با آن آماده نشود، پروژه با شكست مواجه می شود و در صورت اجرای موفق CRM، رضایت مشتری افزایش می یابد و فواید بسیاری برای هتل ها دارد.

با این حال، فقدان درك در مورد عوامل مؤثر بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری با در نظر گرفتن اثرات واسط های در بخش خدمات ورزشی هتل های شش كلانشهر ایران (تهران، مشهد، اصفهان، شیراز، تبریز و ارومیه) وجود دارد.

از سوی دیگر، مدیریت ارتباط با مشتری ورزشی مفهومی جدید در سازمان های ورزشی ایران است و تحقیقاتی از این دست در فضای سازمان های ورزشی ایران صورت نگرفته و این خود توجیه مناسبی برای این كار تحقیقاتی است.

با توجه به اهمیت موضوع در این پژوهش به عوامل مؤثر بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری با در نظر گرفتن اثرات واسط های سازمانی در بخش خدمات ورزشی هتل های شش كلانشهر ایران (تهران، مشهد، اصفهان، شیراز، تبریز و ارومیه) پرداخته شده است.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

 

فاطمه عبدوی 1؛ سجاد پاشایی2

1استادیار مدیریت ورزشی دانشگاه تبریز، ایران

2کارشناس‌ارشد مدیریت بازاریابی ورزشی دانشگاه تبریز، ایران

کلید واژه: 

خدمات ورزشی؛ عوامل سازمانی؛ مدل موفقیت؛ مدیریت ارتباط با مشتری؛ مدیریت دانش

منبع

سامانه نشر مجلات علمی دانشگاه تهران

نشریه

نشریه مدیریت ورزشی

لینک چکیده مقاله Source link

واحد مستقل مشاوره مدیریت

واحد مستقل خدمات مدیریت  استراتژی

مشاوره مدیریت صنعت رستوران، کافه، فست‌فود، هتل و گردشگری

مشاوره مدیریت صنعت هنر، سرگرمی و تفریح

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

خدمات مشاوره برنامه ریزی استراتژی

خدمات مشاوره برنامه ریزی فروش

 

 

 

شرح مختصر – عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی برای حفظ ارتباط ایجادشده با مشتری و ایجاد حس قابل اعتماد بودن هتل و خدمات ارائه شده به مهمان در مشتریان آن ها باید وجود داشته باشد. مقالات مدیریت ارتباط با مشتری بر این نكته تأكید دارند برای حفظ مشتریان موجود، توسعه روابط بلندمدت و رفع نیازهای آن ها، از جذب مشتریان جدید سودآورتر است.  

Keywords: عوامل مؤثر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری خدمات ورزشی، مدیریت ارتباط با مشتری، CRM، مدیریت خدمات ورزشی، مدیریت هتل

 

 

ارزیابی عملکرد شعب بانک با تکنیک تصمیم‌گیری چند شاخصه

ارزیابی عملکرد شعب بانک با تکنیک تصمیم‌گیری چند شاخصه

ارزیابی عملکرد شعب بانک با تکنیک تصمیم‌گیری چند شاخصه

ارائه روشی برای ارزیابی عملکرد شعب بانک با استفاده از تکنیک تصمیم‌گیری چندشاخصه

 

تحقیقات بسیار زیادی در سـال هـای اخیـر در مـورد ماهیـت و روش شناسـی انـدازه گیـری عملكرد در سازمان ها انجام گردیده است.

نتایج این تحقیقات از این جهت ارزشمند اسـت كـه مـی تـوان وضـعیت فعلـی سـازمان هـا را درك نمـوده و همچنـین چـالش هـای آینـده اندازه گیری عملكرد را از آن طریق مورد بررسی قرار داد.

ریشه اصلی اندازه گیری عملكرد سـازمانی مـدرن بـه شـهر “ونیـز” در قـرن پـانزدهم بـر می گردد. در آن زمان مبانی حسابداری و دفتر داری دوبل ابداع شده بود.

اصل تعیین سود و كنترل جریان نقدی از عوامل اصلی اندازه گیری عملكرد تا اوایـل سـال 1990بودنـد، از آن زمان به بعد ویلیام دورانت موسس شركت جنرال موتورز این حقیقت را آشـكار نمـود كـه سود نتیجه فعالیت های حسابداری نیست بلكه پیامد یك جریان هزینه می باشد كـه در تمـام سازمان ها وجود دارد.

 

ارزیابی عملکرد شعب شرکت ها

حتی در دنیا شـركت هایی همچـون  Big Blue , IBM ,Questو غیـر و نیز به آن پرداخته اند. در نتیجه مطالعه عملكرد سازمانی مدت زیادی است كه هـسته اصـلی تحقیقات مدیریت را تشكیل می دهد.

در ســال 1984 گلــدرات و فیزیكــدانی بنــام كــوكس از سیــستم های منطقــی فیزیكــی اندازه گیری برای این موضوع استفاده نمودند. آنان تغییراتی را در مفاهیم مـورد اسـتفاده در سیستم های حسابداری صـنعتی ایجـاد كردنـد؛ سیـستم هایی كـه منـشاء اصـلی انـدازه گیـری عملكرد بشمار می رفتند.

آن ها پیشنهاد دادند كه اكثر رویكردهای كارا فقط بر روی فرآیند تمركز دارند و بدین جهت از معیارهایی كـه بـر موضـوعات فیزیكـی تـا موضـوعات مـالی تاكید دارند، استفاده كردند. این رویكرد منجـر بـه پیـدایش تئـوری محـدودیت و مفهـوم مدیریت محدودیت های فرآیند (گلوگاه ها) گردیـد.

آن هـا عقیـده داشـتند كـه مـی تـوان بـا تمركز بر افزایش ارزش ایجاد شده در سازمان (كه با ایجاد محـصول یـا خـدمت بـه دسـت می آید) و كاهش هزینه های عملیاتی (هزینه های ثابت) و كاهش سـرمایه گـذاری (كـاهش  وجودی ها) سود را افزایش داد. در سال 1987 كوپر و كاپلان، انتقاداتی را بر رویكردهای سنتی حـسابداری مـدیریت و حسابداری صنعتی وارد نمودند.

ارزیابی عملکرد شعب بانک

ارزیابی عملکرد شعب بانک با تکنیک تصمیم‌گیری چند شاخصه

 

 

تکنیک تصمیم‌گیری چندشاخصه

آنان از رویكردی استفاده كردند كه بعداً بنام فعالیـت بـر مبنای هزینه نام گرفت. در سال 1989 ماسكل ادعا كرد كه یكـی از نقـاط قـوت رویكرد   ABCانعطاف پذیری، پیچیدگی و بهبود مستمر می باشد.

گسترش مباحث مربـوط بـه انـدازه گیـری عملكـرد موجـب بكـارگیری نتـایج آن هـا در سازمان ها گردید. كاپلان و جانسون در سال 1987نشان دادند كه معیارهای سنتی عملكرد سازمانی با توجه به رشد سریع سازمان های مدرن، در حال منسوخ شدن می باشند.

در سال 1992هاریسون مشكلات اندازه گیری عملكرد را در مباحث تولید بـه موقـع، در سال 1993 لوسكمب در برنامه ریزی منابع ساخت و در سال  1995 اوكلند مشكلات اساسی اندازه گیری عملكرد را در محتوای مدیریت كیفیت فراگیر مورد بررسی قرار داد.

كاپلان و نورتون به این نتیجه رسـیدند كـه یـك سیـستم انـدازه گیـری عملكرد به ابزارهایی نیاز دارد كه منعكس كننـدة محـیط و عملكـرد سـازمان هـای گـسترده كنونی باشد. یكی از این معیارها مربوط به مـشتری اسـت كـه بـا اسـتفاده از آن هـا مـی تـوان ارزش های مورد انتظار او از سازمان را مشخص كرد.

معیار دیگر فرآیند داخلی بوده كه بـه دنبال اندازه گیری اثربخشی سازمان است. معیار سوم یادگیری می باشد كه در صدد بررسـی وضعیت كیفی نیروی انسانی و مسائل انگیزشی و رفتاری آنان است و نهایتاً چهارمین معیار، معیار مالی است كه ارزش ایجاد شده توسط یك سازمان را بـرای سـهامداران خـود مـورد ارزیابی قرار می دهد.

این مقاله در صدد ارائـه رویكـردی برای اصـلاح شـده برای ارزیابی عملکرد شعب بانک از كـارت امتیـازی متـوازن بـا هفـت چـشم انـداز مختلـف بـرای انـدازه گیـری عملكـرد شـعب بانـك و اسـتفاده از مـدل هـای تصمیم گیری چندشاخصه می باشد.

ارائه مدل كارت امتیاز متوازن پایدار در این مقاله شاخص های مورد بررسی برای ارزیابی عملكرد شعب بانك در هفت چشم انداز مختلف بر حسب آنچه در مدل زیر ارائه شده است مـورد بررسـی و تجزیـه و تحلیـل قـرار خواهد گرفت.

پس از آن با یك مدل سلسله مراتبی رابطه بـین شاخـص ها و زیـر شاخـص های تحقیق ارزیابی عملکرد شعب بانک را به منظور تشریح بهتر و ساده سازی مسیر ارزیابی عملكرد شعب بانك تبیین كرده تا با استفاده از آن امكان به كارگیری مدلهای  MADMو متدهای كمی برای تحلیـل نهـایی عملكرد و رتبه بندی شعب میسر گردد.

ازآنجایی كه می باید نتایج حاصل از حل مـدل، در حقیقت نتایج حاصل از ارزیابی عملكرد شعب بانک در رسیدن به اهداف استراتژیك بانك یاری كننده باشد. مدل مذكور بر اساس چهارچوب خاص خود هفـت چـشم انـداز اساسـی را كـه یـك سازمان میبایست در قالب تئوریك به آن توجه داشته باشد در خود جـای داده اسـت.

 

کارت امتیازی متوازن

ایـن مدل برگرفته از تفكر  BScبـا توجـه بـه اصـلاح و بهبـود آن در سـه چـشم انـداز اجتمـاعی، محیطی و آینده نگری به صورت زیر تبیین گردیده است. با توجه به آنچه كه مدل  BScكاپلان و نورتـون بیـان مـی دارد چـشم انـداز یـادگیری و رشد ریشه درخت ارزیابی استراتژیك سازمان را تشكیل می دهد.

اگر هدف یـك سـازمان رشد درآمد و بهبود وضعیت مالی باشد این امر بـدون توجـه بـه رشـدكاركنان، سـازمان بـه مقصود نخواهد رسید. بدین ترتیب رضـایت بـالای كاركنـان و پرسـنل مـی توانـد منجـر بـه كارایی بهتر سیستم سازمانی در بخش های مالی، فرآیند و رسیدگی به درخواسـت های مـشتری گردد.

در واقع اگر بخواهیم نسبت های مالی مناسب تری به همراه رضایت بالاتر مشتری و سـطح مطلوب تر فرآیندهای داخلی داشته باشیم، این امر میسر نخواهد بود مگر اینكه فـضای داخلـی سازمان ایجاد این مهم یعنی ارزیابی عملکرد شعب بانک  را تسهیل نموده باشد.

به همین خاطر توجه به فضای درونی سـازمان و كاركنان آن ركن اساسی ارزیابی سازمانی و ارزیابی عملکرد شعب بانک در تحقق اهداف استراتژیك خواهد بود. در این مدل از منظركاركنان و همچنین مشتریان می تـوان وضـعیت سـازمان را ارزیـابی نمود، دستاوردهای سازمان و شعب بانك برای مشتریان چـه بـوده اسـت و در واقـع تـا چـه میزان فرهنگ مشتری مداری رونق یافته است.

چشم انداز فرآینـد داخلـی نیـز تـوان درونـی سیـستم را بررسـی مـی نمایـد. از طرفـی ضـعف هـای مـدل  BScدر ایـن مـدل بـا ایجـاد دو چشم انداز اجتماعی و محیطی برطرف شده است.

 

چشم انداز اجتماعی

در چشم انداز اجتماعی، سازمان خود را ملزم بـه رعایـت قـوانین و پاسـخگویی در قبـال جامعه می كند یعنی نه تنها می باید مشتری مداری را حفظ كند بلكه بـه جامعـه و اجتمـاعی كه حتی با او مراوده مالی ندارند ملزم به پاسخگویی است.

 

چشم انـداز محیطـی

در چشم انـداز محیطـی سـازمان خود را موظف به رعایت قوانین محیط پیرامون وحفظ محـیط زیـست دانـسته و ایـن عامـل موجب فرهنگ سازی و توجه بیشتر سازمان به سلامتی و بهداشـت محـیط مـی گـردد.

ایـن دوچشم انداز عوامل بهداشتی طرح شده توسط هرزبرگ را در رابطه با منابع انـسانی مطـرح می كند. عامل دیگری كه در مدل مذكور مورد توجه قرار گرفته است توجه به چـشم انـداز آینده نگری است.

 

چشم انداز آینده نگری

این عامل باعث می گردد كه عوامل ارزیابی از سمت و سوی گذشـته و توجه به پیامدهای مالی، به آینده نگری یعنی توجه به بخش تحقیـق و توسـعه و هزینـه هـای عاقبت اندیشی سازمان متمایل گردد.

 

 ارزیابی عملکرد شعب بانک ها با مدل New SBSc

تشریح مدل عملیاتی ارزیابی عملكرد شعب بانك ها برگرفته از مدل New SBSc مفهومی به منظور عملیاتی نمودن مـدل بیـان شده در ارزیابی شعب بانك ها، امكان ارائه آن به صورت سلسله مراتبی وجود دارد.

در سـطح یك، آرمان ارزیابی تحت “عنوان ارزیابی عملكرد شعب بانك ها” قرار می گیرد. در سطح دوم چشم اندازهای هفت گانه مطرح شده است كه شاخص های اصلی نیز نامیده می شـوند.

ایـن چشم اندازها اعم از چشم اندازهای چهارگانه  BScو همچنین چشمانداز  SBScبوده و علاوه بر آن چشم انداز آینده نگری را نیز مطرح می نماید. تركیب این چشم اندازها یـك دیـدگاه استراتژیك و همه جانبه را برای ارزیابی و نهایتاً توفیق طلبی به سازمان بدسـت خواهـد داد.

در سطح سوم شاخص های كلی و كلان برای عملیاتی نمودن و اندازه گیری كمـی در مـدل معرفی شده اند. با توجه به وجود چشم اندازهای مختلف راهی جز تعریف شاخص های كلی برای كمی نمودن آن ها نیست ولی اولین گام آن است كه به صـورت جـامع شـاخص هـایی بیان شده تا كه بر مبنای مفـاهیم تئوریـك  BScو SBScتعریـف گـردد.

بـدین ترتیـب 26 شاخص كلی تعریف شده است. البته ما در عمل برای ارزیابی شعب بانك ها در به علت عدم وجود داده های لازم در حوزة این تحقیق تنها از  16 شاخص استفاده شده است.

تصمیم ‌گیری چند شاخصه

از این شاخص ها 5 شاخص مربوط به چشم انداز مشتری 3 شاخص مربوط به چشم انـداز فرآیند داخلی، 4 شاخص مربوط به چشم انـداز یـادگیری و رشـد و 2 شـاخص مربـوط بـه چشم انداز آینـده نگـری بـوده و در چـشم انـدازهای محیطـی و اجتمـاعی مـی تـوان تمـامی شاخص های چهارچشم انداز مالی و مشتری، داخلی و یادگیری را در ارزیابی عملکرد شعب بانک مورد ملاحظه قرار دارد.

در سطح چهارم 137 شاخص عملیاتی و فرعی برای ارزیابی عملکرد شعب بانک معرفی شده كه عموماً جزیی از چهار چشم انـداز مـالی، مـشتری، داخلی و یادگیری بوده است. این شاخص ها به تفكیك مفـاهیم، سـازه و متغیـر مـی تواننـد تعیین و مشخص شوند.

 

ارزیابی عملکرد شعب با تکنیک تصمیم‌گیری چندشاخصه

با توجه به توضیحات و شكل سلسله مراتبی مدل عملیـاتی ارزیـابی عملكرد، می توان تكنیك ها و فنـون مختلـف كمـی بـه ویـژه  MADMرا بـرای تحلیـل آن شناسایی كرد.

با توجه به ساختار این مدل برای ارزیابی عملکرد شعب بانک می توان از مدل های كمـی مختلـف ماننـد بـردار ویژه،  AHP گروهـی، روش مجمـوع وزیـن و رده بنـدی شـده و مـدل تخـصیص خطـی را استفاده كرد، البته به فراخـور هـر سـطح مـی تـوان وزن شـاخص هـای متعـدد تـا رسـیدن بـه چشم اندازها و نهایتاَ نتیجه ارزیابی با روش های مختلف مانند آنتروپی و بردار ویـژه بدسـت آورد.

كاربرد مدل  New SBScدر ارزیابی عملكرد شعب بانك این بخش به تشریح مـدل و ابعـاد مختلـف آن مـی پـردازد. بـدین جهـت اشـاره خاصـی بـه ابزارهایی كه در جمع آوری داده های مدل بكار رفته است خواهـد شـد.

در ایـن خـصوص سعی شده است در چهارچوب علمی مدل مفاهیم، سـازه هـا و متغیـرهـای مـدل مـشخص و معین برای ارزیابی عملکرد شعب بانک گردد. در این رابطه به عنوان نمونه 10 شعبه از بانك تحت بررسی قرار گرفتـه كـه بـا توجه به چهار چشم انداز و 16 شاخص كلی و 137 شاخص فرعی و متغییر مورد سنجش و بررسی قرار گرفته است.

فهرست شـاخص هـا در جـدول 2 ارائـه گردیـده اسـت. همچنـین داده های بدست آمده از این شاخص های كمی و كیفی با توجه به  21 سناریو متشكل از  17 سناریو جبرانی و  4 سناریو غیر جبرانی بوده است.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

 

 

نویسندگان:

محمد رضا مهرگان ؛ حمید شاهبندرزاده

 

کلید واژه:

ارزیابی عملکرد؛ بانک؛ تکنیک بردا؛ تکنیک‌های تصمیم‌گیری چند شاخصه؛ کارت امتیازی متوازن

منبع

سامانه نشر مجلات علمی دانشگاه تهران

 

نشریه

تحقیقات مالی

لینک چکیده مقاله Source link

 

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

 

واحد مستقل خدمات ارزیابی و ارزشگذاری

خدمات مشاوره ساختار سازمانی

مشاوره صنعت سرمایه‌گذاری، مالی، بانکداری و بیمه

خدمات مشاوره استراتژی

واحد مستقل خدمات استراتژی

واحد مستقل خدمات مدیریت ریسک

 

 

 

شرح مختصر- ارزیابی عملکرد شعب بانک با مدل تکنیک تصمیم ‌گیری چند شاخصه برگرفته از تفكر  BSc بـا توجـه بـه اصـلاح و بهبـود آن در سـه چـشم انـداز اجتمـاعی، محیطی و آینده نگری تبیین گردیده است.

 

 

 

الگوی تاثیر استراتژی فروش و بازاریابی بر عملکرد فروش

الگوی تاثیر استراتژی فروش و بازاریابی بر عملکرد فروش

الگوی تاثیر استراتژی فروش و بازاریابی بر عملکرد فروش

ارائه الگوی تاثیر استراتژی فروش و بازاریابی بر عملکرد فروش

برای سال های متمادی، نظریه پردازان و نویسندگان بازاریابی و سازمان تلاش های بسـیار زیـادی را در جهت درك ماهیت و فرایند تـدوین و اجـرای اسـتراتژی در سـطوح بنگـاه، كسـب وكـار و بازاریابی انجـام داده انـد.

 به ویژه درباره ی سطح بازاریـابی، پیشـرفت هـای تئوریك و تجربی، درك ما را از ماهیت استراتژی های امیخته بازاریابی ماننـد تبلیغـات و قیمـت گذاری ارتقاء داده اند.

 اما توافق كمی درمورد اینكه واقعا استراتژی فروش چیست و چگونه باید توسـعه و پـرورش یابـد، وجود دارد.

با مرور ادبیات نظری پراكنده و كم در این زمینه دو دیدگاه نسبت به استراتژی فروش وجود دارد:

  • فروش استراتژیک در سطح فردی (نیروی فروش)
  • فروش استراتژی در سطح شركت

گرچه پژوهش هایی كه در ارتباط با دیدگاه اول است، در ادبیات تجربی غالب هستند؛ پژوهش هـای اخیـر استراتژی فروش را از یك عنصر صرفا تاكتیكی درامیخته ترویجی شركت به سطح یـك عنصـر استراتژیك با تاثیراتی بر عملكرد شركت ها ارتقاء داده انـد.

 واضـح است، تلاش های انجام شده در جهت ارتقای درك پژوهشگران و افراد تجربی از اینكه استراتژی فروش چیست و چگونه بر عملكرد تاثیر می گذارد، كمك بسـیار مهمـی بـه غنـی سـازی ادبیـات بازاریـابی خواهـد كـرد.

از جمله  نواوریهای این پژوهش این است كه:

  • استراتژی بازاریابی بـه منزلـه ی پـیش زمینـه اسـتراتژی فروش نیز بررسی شده است و تاثیر ان هم بر استراتژی فروش و هم بر عملكرد فروش بـه طـور مستقل سنجیده شده است.
  • در این پژوهش عملكرد فروش به صورت كاملا جـامع و از دو بعـد مالی و غیرمالی بررسی شده است. درواقع با استفاده از معیارهای عینی و ذهنی، عملكرد فـروش مورد سنجش قرار گرفته است.
  • رابطه استراتژی فروش و عملكرد فروش در ارتبـاط بـا محـیط داخل و خارج سازمان بررسی شده است.

همانطور كه اشاره شد، چون از یكسو مطالعات تقریبا زیادی درمورد استراتژی بازاریابی و نتایج عملكردی ان انجام شده اسـت و از سـوی دیگـر، مطالعـات بسـیار انـدك و پراكنـده ای درمـورد استراتژی فروش انجام شده است، پژوهشگران سمت و سوی پژوهش خود را بیشـتر بـه تبیـین و توسعه استراتژی فروش متمایل كرده اند و تاثیر ان را بر عملكرد فروش شناسایی نموده اند.

البتـه استراتژی بازاریابی و تاثیرهای عملكردی ان نیز به منزله ی پیش زمینه استراتژی فـروش بررسـی شده است. بنابراین، مسئله ی اصلی در این پژوهش این است كه استراتژی فروش چه تاثیری بـر عملكرد فروش مالی و غیرمالی می گذارد و نقش متغیرهای تعدیل كننده و همچنین پیش زمینـه ان (استراتژی بازاریابی) در این میان چیست.

ازاین رو، پژوهشگران با بررسی اثر استراتژی فروش بر عملكرد فروش، الگویی بدین منظور ارایه داده اند. مهمترین ضرورتی كه در انجام این پـژوهش وجود داشت، از دو نگاه تئوریك و كاربردی قابل تامل است.

از نظر تئوریك همانطور كـه گفتـه شد، مفهوم جدید استراتژی فروش و نگاه استراتژیك پژوهشگران به كار ویژه فروش، به تازگی در ادبیات بازاریابی مطرح شده است و پژوهشگران پیشین تاكید زیادی داشته اند كـه ایـن مفهـوم و رویكرد نیازمند تبیین بیشتری است.

همچنین از نگاه كاربردی باید گفـت، مشـكل عمـده ای كـه بسیاری از صنایع كشور ما سال هاست با ان سروكار دارند، بحث فروش و دید كوتاه مـدتی اسـت كه همیشه در این حوزه وجود داشـته اسـت و گـاهی مـانع دسـتیـابی سـازمان هـا بـه اهـداف استراتژیك و بلندمدتشان شده است.

در واقع هیچگاه اثرات استراتژیك دیدن فرش و بر عملكرد سازمان ها موردتوجه قرار نگرفته است؛ ازاینرو، انجام چنین پژوهشی حائز اهمیت فراوانی است.

با توجه به اینكه مفهـوم اسـتراتژی فـروش، مفهـومی جدیـد در ادبیـات بازاریـابی بـوده و كمتـر پژوهشگری فروش را در سطح استراتژیك سازمان دیده است، توجه به ایـن نكتـه یعنـی جدیـد بودن مفهوم استراتژی فروش، تببین و توسعه این مفهوم و كمك به غناسازی ادبیـات بازاریـابی، مبنا و منطق تعریف اهداف این پژوهش است.

همچنین اینكه چگونه و تا چه حد تدوین درسـت استراتژی فروش می تواند با عملكرد در ارتباط باشد و ان را بهبود دهد و چه متغیرهـایی بـر ایـن رابطه اثر می گذارند مبنای دیگر تعریف اهداف پژوهش اسـت؛

ازایـنرو، ایـن پـژوهش دارای دو هدف كلیدی است:

  • كمك به ادبیات بازاریابی برای افزایش درك پژوهشگران و دانشگاهیان از استراتژی فروش و عناصر كلیدی ان از طریق توسعه و بهبود این مفهوم
  • اثبات رابطه اساسـی بین استراتژی بازاریابی و فروش و عملكرد.

 الگوی طراحی شده، متغیرهایی كه به نظر مـی رسـد از نظر تئوریك بر رابطه ی استراتژی فروش و عملكرد تاثیر می گذارند را نیز بررسی كرده است. سؤال های اصلی كه در مسیر انجام این پژوهش تلاش شده است تا به ان ها پاسـخ داده شـود به دو دسته اصلی و فرعی تقسیم می شوند كه به شرح زیر هستند.

سؤال اصلی: الگوی تاثیر استراتژی فروش بر عملكرد فروش دارای چه مؤلفه هایی است؟

سؤالهای فرعی

ابعاد، مؤلفه ها و شاخص های استراتژی فروش كدام است؟

ابعاد، مؤلفه ها و شاخص های استراتژی بازاریابی كدام است؟

متغیرهای تعدیل كننده رهبری تحول افرین، عدم اطمینان تقاضا، شدت رقابـت و تحـولات تكنولوژی در رابطه میان استراتژی فروش و عملكرد چه تاثیری می گذارند؟

الگوی تاثیر استراتژی فروش

الگوی تاثیر استراتژی فروش

 

استراتژی فروش

نگرش فعلی از استراتژی فروش این است كه این مفهوم از مدیریت نیروهای فروش فراتر رفتـه، به مدیریت كل كار ویژه فروش مربوط می شود. این دیدگاه به ما اجازه می دهد تا استراتژی فروش را در سطح كار ویژه فروش و نه صـرفا در سـطوح عملیاتی شركت، مفهوم سازی كنـیم.

براسـاس توصـیه هـا و نظریه هایی كه در ادبیات اندك استراتژی فروش یافت شد، می توان ایـن تعریـف را از اسـتراتژی فروش ارائه داد:

استراتژی فروش حوزه ای است كه براساس ان یـك شـركت در مجموعـه ای از فعالیت ها و تصمیم های مرتبط با تخصیص منابع كمیاب فروش مانند نیروی انسانی، تلاش های فروش، پول درگیر می شود تا بتواند روابط با مشتریان را برمبنای ارزش هـریـك از انـان بـرای شركت مدیریت كند.

عناصر استراتژی فروش

 برخلاف اهمیت استراتژی فروش، هنوز اتفاق نظری درمورد عناصر استراتژی فروش وجود نـدارد. اما مطالعات اخیر، به توافقاتی رسیده است كه یك استراتژی فـروش اثـربخش بایسـتی مـواردی مانند

  • بخش بندی بازار
  • هدف گیری و اولویت بندی مشتریان
  • تعیـین اهـداف ارتبـاطی و الگوهـای فروش مختلف
  • و رویكرد استفاده از كانال های متعدد فروش

را پوشش دهد.

بخش بندی بازار یعنی فرایند بخش بخش كردن بازار به زیرمجموعه هایی متمایز از مشتریان كـه رفتار و نیازهای مشابهی دارند.

 هدفگیری بازار بعد از بخش بندی بازار انجام مـی شـود و عبـارت است از عمل ارزیابی و مقایسه گروه های شناسایی شده و انتخاب یك یا چنـد گـروه از ان هـا كـه پتانسیل بیشتری دارند.

بنابراین، گام دوم تعریف گروه های مختلف مشتریان، اولویـت بنـدی ان هـا براساس اهمیت بالقوه ان ها برای شركت و درنهایت تطبیق فعالیت های فروش متناسب با هر یك یا هر گروه از مشتریان اسـت.

بعـد سـوم یعنـی توسـعه اهداف ارتباطی و الگوهای فروش، به اقدامات سیستماتیكی اطلاق می شود كه شركت در جهـت توسعه اهداف ارتباطی و الگوهای فروش مختلف برای دستیابی به هر یـك از مشـتریان انجـام می دهد. اهـداف ارتباطی (الگوهای فروش) از مبادلات داد و ستدی محض تا مبادلات مشاركتی در تغییر اسـت.

 سرانجام، چهارمین بعـد به استفاده سیستماتیك ازكانال های فروش متعدد (مانند نیروی فروش، توزیع كنندگان، بازاریـابی تلفنی، اینترنت و غیره) گفته می شودكه یك شركت برای اداره كردن فعالیت های فروش و بهتـر براورده كردن نیازهای مشـتریان اسـتفاده مـی كنـد.

در این پژوهش، پژوهشگران یك فرایند دو مرحله ای را برای دسـتیـابی بـه بینشـی جـامع درمورد قلمرو سازه استراتژی فروش و عناصـر كلیـدی ان انجـام داده انـد.

در مرحلـه اول، یـك بررسی جامع از ادبیات بازاریابی و فروش به عمل امد . در واقع از بررسی پیشینه پژوهش برای تببین مفهـوم استراتژی فـروش و عناصـر تشـكیل دهنـده ان اسـتفاده شـد.

در مرحلـه دوم، پژوهشـگران 26 مصاحبه ها با مدیران یا معاونت هـای فـروش در شـركت هـای مورد بررسـی و بـا هـدف تكمیـل یافته های به دست امده از ادبیات به عمل اوردند.

درواقع مطالعه كیفی پـژوهش بـا هـدف بـومی- سازی مفهوم استراتژی فروش، عناصر تشكیل دهنده ان و سایر متغیرهایی كه در الگوی پژوهش به كار رفته است، انجام شد.

استراتژی بازاریابی

كانون اصلی استراتژی بازاریابی، تخصیص مناسب و هماهنگ كردن فعالیت ها و منابع بازاریـابی برای تامین اهداف عملیاتی شركت از حیث یك بازار- محصـول خـاص، اسـت.

یـك اسـتراتژی خوب طراحی شده كه از پنج جزء قلمرو، اهداف كلی و اهداف عملیاتی، تخصیص منابع، شناسایی مزیت رقابتی، هم افزایی تشكیل می شود، می تواند تاثیر زیادی بـر عملكـرد بگـذارد.

همچنین با توجه به اینكه استراتژی هـای سـازمانی باید با یكدیگر هماهنگ و دارای هماهنگی استراتژیك باشند، می توان گفـت اسـتراتژی فـروش تحت تاثیر استراتژی بازاریابی قرار می گیرد.

رهبری تحول افرین

اجرای مؤثر استراتژی مستلزم انسجام و هماهنگی عملیـات داخلـی اسـت كـه نقـش و اهمیـت قابلیت های رهبری در این امر بسیار مهم است است.

رهبران تحول افرین با پرورش فضـایی از ارتباطـات بـاز و ازاد، می توانند تعهد بسیار بالایی را در اعضا نسبت به اهـداف و اسـتراتژی هـای سـازمان ایجـاد كننـد.

این تعهد درمورد اجرای استراتژی فروش بسیار مهمتر محسوب می شود؛ زیرا فروشنده ها مجریان كلیدی استراتژی فروش سازمان در سطوح مشـتریان، هسـتند.

قابلیت های رهبری تحول افرین می تواند شرایط مناسبی را برای اجرای موفقیـت امیـز اسـتراتژی فروش فراهم اورد و اهداف سازمان را با اهداف فروشنده ها هماهنگ كنـد و درنهایـت منجـر بـه بهبود عملكرد فروش و سازمان شود.

عدم اطمینان تقاضا

از دید بسیاری از نویسندگان، عدم اطمینان تقاضا ویژگی مهم محیطـی اسـت كـه بـا اسـتراتژی فروش در تعامل است. این فرض با این نگرش كه واحد فروش مقدمتا مسئول ایجاد تقاضا است، سازگار می باشد.

عدم اطمینان تقاضا مـی توانـد نتیجـه مستقیم تغییرات مستمر در ترجیحات مشتریان باشد كه مستلزم این است تا فروشندگان بـه طـور مرتب این تغییرات را تحت نظر داشته باشند.

افزون بـر ایـن، غیـرقابـل پـیش بینـی بـودن تقاضـا، فروشندگان را مجبور می كند تا اطلاعاتی را از مشتریان برای كاهش سطح عدم اطمینـان جمـع اوری كنند.

بنابراین، سازمان هـا بـا انجـام رفتارهـای معقولانـه تغییرات ترجیحات مشتریان را در بازارهای متغیر شناسایی كرده، استراتژی های فروش خود را در جهت بهبود عملكرد، با این تغییرات تطبیق می دهند.

شدت رقابت

زمانیكه میزان رقابت تشدید می شود، نتیجه رفتارهای شركت دیگر قطعی و مشـخص نیسـت و حالتی تصادفی و اتفاقی به خود می گیرد؛ زیرا رفتارها شدیدا تحت تاثیر اقدامات و اقتضائاتی است كه توسط رقبا انجام می شود.

زمانی كه رقابت كم است، شركت ها می توانند با سیستم های فعلـی خود به فعالیت خود ادامه دهند و تقریبا بسیاری از اتفاقات و عوامل قابل پیش بینی و روشن است.

اما وقتی كه رقابت شدید است، شركت ها مجبورند خود را با شرایط وفق داده، دست بـه اقـدامات خطرپذیر بزنند كه این اقدامات نیازمند یادگیری و شناسایی بـرای درهـم شكسـتن جنـگ هـای قیمتی و تبلیغاتی رقبا است.

استراتژی ها به شدت تحت تاثیر محیط هستند؛ ازاینرو، شدت رقابـت به منزله ی عاملی محیطی می تواند تاثیر زیادی بر اجرای موفقیت امیز استراتژی ها داشته، عملكـرد سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.

تحولات تكنولوژی

اسلاتر و نارور تكنولـوژی را میـزان و غیرقابـل پـیش بینـی بـودن تغییـرات در تكنولوژی های تولیدی و خدماتی تعریف می كنند. مطالعـات قبلـی بر اهمیت تكنولوژی و تغییرات ان و تاثیرات ان بر عملكرد سازمان تاكید كرده اند و ان را مزیتی رقابتی در مقابل رقبا به شمار اورده اند.

در ایـن میـان مـی تـوان بـه مطالعـات اتـری و همكـاران اشـاره كـرد. درواقـع تحـولات تكنولـوژی یكـی از متغیرهای مهم عدم اطمینان محیطی محسوب می شود كه می تواند تاثیرات زیـادی بـر عملكـرد بگذارد.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

دانلود pdf کامل مقاله

نویسندگان:

زهره دهدشتی شاهرخ1؛ امیرحسین پورحسینی* 2

1استادیار، مدیریت بازاریابی، دانشگاه علامه طباطبایی، ، ایران

2دانشجوی دکترای مدیریت بازاریابی، پژوهشگر مؤسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی، ، ایران

کلید واژه:

استراتژی فروش؛ استراتژی بازاریابی؛ عملکرد فروش؛ رهبری تحول‌افرین؛ محیط بازاریابی

منبع

سامانه نشر مجلات علمی دانشگاه تهران

نشریه

مدیریت بازرگانی

لینک چکیده مقاله Source link

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

خدمات مشاوره برنامه ریزی فروش

خدمات مشاوره برنامه ریزی بازاریابی

خدمات مشاوره توسعه کسب و کار

خدمات مشاوره برنامه ریزی استراتژی

سبک رهبری تحول گرا و ساختار گرا بر سازمان ورزشی

سبک رهبری تحول گرا و ساختار گرا بر سازمان ورزشی

تحول گرا یا ساختار گرا و اثربخشی سبک رهبری بر سازمان ورزشی

نقش مهارت های ارتباطی بر سبک رهبری تحول گرا و ساختار گرا و اثربخشی سازمانی سازمان های ورزشی

 

چکیده:

شناخت و آگاهی از مهارت های ارتباطی، سبک رهبری مدیران و اثربخشی سازمانی مدیران ورزشی و تبیین روابط بین آنها، هدف عمده این تحقیق بود.

تحقیق حاضر از نوع همبستگی می باشد که به روش پیمایشی انجام گردید. تعداد 245 نفر از بین حدود 700 مدیر ورزشی فدراسیون های ورزشی به عنوان نمونه آماری به صورت تصادفی طبقه ای انتخاب شدند.

ابزار اندازه گیری پژوهش شامل پرسشنامه های مهارت های ارتباطی، سبک های رهبری، فرهنگ سازمانی و اثربخشی سازمانی بود. برای تجزیه و تحلیل اطلاعات، از روش های آماری توصیفی و استنباطی شامل تحلیل مسیر استفاده شد.

براساس یافته های پژوهش، ارتباط معنی داری بین مهارت های ارتباطی و سبک رهبری و اثربخشی سازمانی مدیران ورزشی وجود دارد. نتایج حاصله نشان دهنده مناسب بودن برازش مدل معادلات ساختاری است.

نتایج اجرای مدل های تحلیل مسیر مهارت های ارتباطی، سبک رهبری و اثربخشی سازمانی نشان دهنده تایید مدل های مفهومی تحقیق است. لذا توصیه می شود مهارت ارتباطی به عنوان یکی از فاکتورهای اثر گذار در انتخاب مدیران برای سازمان های ورزشی مد نظر متولیان قرار گیرد.

کلید واژه:  مهارت های ارتباطی سبک رهبری اثربخشی سازمانی و سازمان های ورزشی

تحول گرا یا ساختار گرا و اثربخشی سبک رهبری

تحول گرا یا ساختار گرا و اثربخشی سبک رهبری

مقدمه:

یکی از فرض های اساسی رفتار سازمانی، شناخت ویژگی های فردی و ارتباطی افراد در جهت دسترسی به
اثربخشی، کارایی و در نهایت بهره وری و تحقق اهداف سازمانی است. این موضوع ارتباط تنگاتنگی با جنبه های مختلف فردی، اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی دارد.

 از آنجا که بروز یک رفتار معین، به شرایط تعریف شده ای وابسته است، لذا مدیران موفق در دستیابی به اهداف سازمانی در اندیشه پیش بینی، هدایت، کنترل و تغییر رفتار کارکنان هستند و این روند با توجه به تفاوت های فردی و توسعه ارتباطات انسانی در دنیای امروز و تفاوت های فرهنگی در جوامع مختلف، نیازمند تحقیقات گستردهای است.

 در جهان معاصر که سازمان ها در حال تغییر و تحول هستند، مدیران سازمان ها باید اندیشه و افکار نو داشته باشند. مدیران قرن بیست و یکم باید با هوشیاری و گوش به زنگی، حساس بودن، سخت کوشی و علاقه و یادگیری مستمر موفق شوند.

باید توجه داشت که مدیریت در محیط های رقابتی از مزیت های نسبی و اساسی سازمان هاست. در دنیای کنونی که در هر سازمان بزرگی نام یک مدیر به چشم می خورد، مدیران باید برای رسیدن به موفقیت و اهداف راهبردی سازمان هایشان اثربخش و کارا عمل کنند.

در این راستا سازمان های ورزشی نیز که به امر توسعه ورزش می پردازند از این امر مستثنی نیستند و الزاما نیاز به مدیران و رهبران کارآمد دارند.

به بیان دیگر، برای ساخت و نگهداشت پایدار سازمانی مؤثر، به مدیرانی با کفایت دارای ویژگی های ویژهای از قبیل مهارت های فنی، انسانی، ادراکی، اجتماعی، مهارت خلاقانه، مهارت مخالفت پذیری و مهارت معنوی نیاز است.

بر اساس نتایج پژوهشها، در بین مدیران ورزشی تنها 4/6درصد از ارتباط موثر برای حوزه های مختلف مورد استفاده قرار گرفته است. این نشان از آن دارد که حوزههای ارتباطات بین فردی نیاز به توجه بیشتری دارد.

نظری و همکاران به این نتیجه دست یافتند که مهارت های بنیادی بر ارتباطات بین فردی مدیران و نیز اثربخشی سازمانی آنان تاثیر معنی داری دارد. ضمن اینکه در بخش تفاوت های شخصیتی در ارتباطات اشاره بر این دارد که ارتباطات مردان و زنان با هم متفاوت می باشد.

باید توجه داشت مدیرانی که از مهارت های گفتاری، شنودی و بازخوردی بهتری برخوردار باشند، موفق به ایجاد ارتباط اثربخش خواهند شد. بحث رهبری، موضوعی است که همواره با زندگی اجتماعی انسان مطرح بوده است.

انجام موفقیت آمیزهر کار گروهی مستلزم مدیریت صحیح و کارآمد است. بنابراین افراد به منظور دستیابی به اهداف گروهی به مدیر یا رهبر توانمند و اثرگذار نیاز دارند.

رهبری در سازمان ها برای شکل دادن به دیدگاه کارکنان، پاسخ به تغییر و پذیرش نوآوری اهمیت زیادی دارد؛ به حدی که مطالعات نشان داده است که سازمان ها در صورتی می توانند موفق باشند که مدیران و کارکنان انطباق پذیر باشند و با یکدیگر در جهت بهبود سیستمها و فرآیندهای کاری تلاش نمایند.

الگوی مدیریتی، نوعی الگوی رفتاری به نسبت پایدار است که از ویژگی های یک رهبر به حساب می آید. محققان معتقدند رویکردهای جدید رهبری قادر است اثرات مطلوبی را بر نگرش و رفتارهای پیروان داشته باشد و تعهد و رضایت کارکنان را افزایش دهند.

اتخاذ الگوی رهبری جهت بقا و توسعه سازمان در بلند مدت به صورت تجلی مدیریت اثربخش بسیار مهم است. از آنجا که الگوی مدیریتی نشان دهنده طرز تفکر، جهان بینی و شخصیت مدیران است، عاملی که الگوی مدیریتی را تحت تأثیر قرار دهد، بستگی به شیوه نگرش رهبر نسبت به نقش خود و کارکنان سازمان دارد.

از این رو، استفاده صحیح از الگوهای مناسب رهبری می تواند به افزایش تعهد و وفاداری پیروان منجر شود. نظریه رهبری تحولگرا و ساختار گرا، یکی از چارچوب های نظری است که از سوی باس در سال 1996 مطرح شد.

بررسی نتایج بیشر تحقیقات نشان می دهد که رهبری تحولگرا، در مقایسه با سایر سبک های مدیرتی ساختارگرا و بی تفاوت تأثیر مثبتی بر انگیزش کاری، عملکرد، موفقیت سازمانی، رضایت شغلی، تعهد سازمانی، کارایی، اثربخشی و به طور کلی بهره سازمانی دارد.

محققان اشاره بر این دارند که رهبری تحولگرا موجب افزایش قابلیت های کارکنان، بهبود خلاقیت، نظم و انضباط و مسئولیت پذیری می شود.

بنابراین، رهبری تحولگرا باید با توجه به توجه فردی، رفتار ایده آل، تحریک فردی، انگیزه الهام بخش و ویژگی‌های ایده آل در سازمان به عنوان یک راهنما مورد استفاده قرار بگیرد و راهنمایی برای سازمانهای ورزشی باشد.

سبک رهبری نشاندهنده طرز تفکر، جهانبینی و شخصیت رهبران است. چنانچه سبک رهبری به طور نامناسبی انتخاب شود، از یک سو منجر به کاهش کارآیی افراد می شود و از سوی دیگر، به عنوان عامل به وجود آورنده تنیدگی روانی یا فشار روانی در آنها محسوب می شود.

عاملی که سبك رهبری را تحت تأثیر قرار می دهد، شیوه نگرش رهبر نسبت به نقش خود و کارکنان است. بیشتر رهبران، دارای سبکی هستند که با ویژگی های خودشان انطباق دارد. فقط معدودی از رهبران می توانند سبك خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند.

سبک رهبری

 

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

دانلود pdf کامل مقاله

نویسندگان:  زرگر طیبه*, نظری رسول

* دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی، دانشگاه آزاد تهران جنوب، تهران، ایران

منبع

مرکز اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی

نشریه مطالعات راهبردي ورزش و جوانان

لینک چکیده مقاله

Source link

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

راهبردهای مدیریت برند در هتل های شهر تهران

راهبردهای مدیریت برند در هتل های شهر تهران

راهبردهای مدیریت برند در هتل های شهر تهران

شناسایی راهبردهای مدیریت برند داخلی در هتل های شهر تهران: مطالعه ای کیفی

نویسندگان:   شفیعا سعید*, سیدنقوی میرعلی

 * گروه مدیریت گردشگری، دانشکده علوم گردشگری، دانشگاه علم و فرهنگ

چکیده:

مدیریت برند، یکی از اقدامات توسعه دهنده و پایدار کننده ی کسب و کارهای خدماتی و غیر خدماتی است. از آنجا که در بخش خدمات، منابع انسانی مهمترین سرمایه به حساب می آید، برنامه های مدیریت برند داخلی به عنوان مکمل طرح های برندسازی لازم به توجه است.

برندمحور شدن کارکنان خدماتی و مدیریت آنها حول محور برند، از راهبردهای متفاوتی ممکن می شود که تاکید صرف روی عوامل علی و زمینه ای، پیامدهای مطلوبی به همراه نخواهد داشت.

از آنجا که مطالعات موجود در ادبیات، راهبردهای مدیریتی برند داخلی در بخش هتلداری مشاهده نمی شود و این موضوع چه از جنبه نظری و چه از جلوه عملی دارای ارزش است. بنابراین روش تحقیق از نوع کیفی، بنیادین بوده که با استفاده از روش گرانددتیوری و با تاکید بر مصاحبه با 20 خبره دارای مدارک دانشگاهی تکمیلی و دارای سابقه ی مدیریت و سرپرستی در هتل های شهر تهران صورت گرفت.

از خبرگان پرسیده شد که راهبردهای مدیریت برند داخلی را معرفی نمایند و پس از هر مصاحبه، متن های استخراجی با سه روش کدگذاری باز، محوری و نظری دسته بندی شد.

نتایج نشان داد که چهار راهبرد اصلی مدیریت کار محور، مدیریت کارمند محور، تشویق برند محور و رفتارهای مدیر برای دستیابی به برند محوری لازم است. بنابراین تاکید بر کارکنان در کنار کارها، توجه به تشویق های متصل شده به هویت برند و میانجی گری و هدایت گری رفتارهای کاری و انسان دوستانه مدیران شاکله ی راهبردهای مورد نظر را سازمان می دهد.

کلید واژه:   مدیریت برند داخلی راهبردهای مدیریت برند داخلی مدیریت برند هتل های شهر تهران

برندسازی

وقتی پرشماری محصولات و خدمات دهنده ها فرصت تجربه و مقایسه را از خریدارن بالقوه و بالفعل می گیرد، ابعاد جدید ذهنی بیش از پیش مورد توجه متخصصان بازاریابی و برندسازی قرار می گیرد.

یعنی آنان می کوشند تا با تکیه کردن بر ذهنیت مخاطبان خود، قبل از اینکه موضوع مقایسه عملی مدنظر قرار گیرد، برنده این قیاس ذهنی باشند.

 بنابراین مفاهیمی مثل برندسازی، جایگاه یابی و نهایتاً برندسازی داخلی مورد توجه قرار می گیرد؛ این که چگونه برای محصولات و خدمات ماهیت و هویت متمایز خلق شود و در این ذهنیت سازی خلاق همواره ارزشی بالاتر از سایر رقبا داشته باشید.

 بنابراین برندسازی با هدف مختصرسازی و ساده سازی تصمیمات خریداران شکل گرفته و سمت و سوهای ذهنی را به عینیت های قابل لمس تزریق کرده است. بنابراین کسب وکارهایی که در ذهن مشتریان ارزش بیشتری داشته باشند، راحت تر مورد اعتماد قرار می گیرند.

 اما برند و برندسازی یعنی دادن وعده و تعهد به مخاطبان، درحالیکه در بخش خدمات وعده ها مستقیماً ازطریق تماس بین انسان ها برآورده می شود. از آنجا که خدمت ناملموس، غیرقابل ذخیرهسازی و تکرارناپذیر است و خدمت دهنده و خدمت گیرنده بخش جدایی ناپذیر آن است، برآورده سازی وعده های داده شده چالشی بزرگ به حساب می آید.

یعنی وعده دادن چیزهایی که به سادگی قابل پیش بینی نیست؛ یعنی ریسک کردن و شعاردادن و منتظر عکس العمل شدن. این موضوع در بخش گردشگری و هتلداری نیز بسیار بسط پذیر است.

از آنجا که خدمات تولیدشده در این صنعت به شدت به لحظه تولید، تولیدکنندگان و دریافت کنندگان و خصوصیات ذهنی آنان وابسته است، فقط شعاردادن و تصویرسازی ذهنی موجب موفقیت نخواهد بود.

گردشگری از آنجا که قابلیت تبدیل به نظامی از معرفت را دارد و قابلیت تفسیری و معنابخشی بسیاری دارد، توجه به مؤلفه های ذهنی و ذهنی ـ عینی در کنار عینی اقدامی در راستای کیفی سازی تجارب گردشگران است.

برای این وعده سازی ها و ایده پردازی ها باید فعالیت های مکملی درنظر گرفته شود تا این پیش بینی ناپذیر بودن را به سمت پیش بینی پذیری و تضمین شدن هدایت کند.

برند سازی داخلی

فعالیتی که از آن به مدیریت برند داخلی یاد شده است؛ یعنی مدیریت رفتاری و احساسی وعده ها ازطریق انسان ها و برندسازی از داخل به خارج سازمان. بنابراین در اینجا، به جای مشتریان خارج از سازمان، مشتریان داخل سازمان یا کارکنان هدف قرار می گیرند.

آنان از برند شناخت می یابند، به آن عادت می کنند و نمونه ای درست و کامل از هویت برند می شوند. از این رو رفتارها و خدمت رسانی آنان با برند تعریف شده کاملاً منطبق است.

بنابراین مدیریت برند داخلی نوعی مدیریت هدفمند، احساسی، منطقی، رفتاری و انگیزشی است که با ساخت فرهنگ مورد نیاز برند، تضمینی برای وعده های برند ایجاد می کند. تکتک کارکنان می آموزند که برند چیست، چه ارزش هایی دارد و جایگاهشان نسبت به برند چیست.

سپس، برای اینکه جایگاه خود نسبت به کل و اجزای برند را محقق سازند، پی در پی تغییرات بینشی و نگرشی و رفتاری می یابند. بدین ترتیب برنامه های برندسازی داخلی الزاماً برنامه ورودی محور یکسویه نیست، بلکه به طور پویا و پیدرپی بین کارکنان و مدیران شکل می گیرد و بازآفرینی می شود.

برندسازی گردشگری

اینکه ورودی های نظام مدیریت برند داخلی، که عموماً آموزش و ارتباطات و جلسات گروهی است، به چه شکل و نظامی به پیامدهای مطلوب این فرایند تبدیل شود، وابسته به راهبردهایی است که نظام مدیریتی درپی می گیرد.

یعنی مواد اولیه آموزشی و ارتباطی در سازمان به چه شکلی با یکدیگر ترکیب و تلفیق شود تا بیشترین اثربخشی را داشته باشد. منظور از راهبردها اقدامات و فعالیت هایی است که موجب تبدیل شدن محرک ها و ورودی ها به خروجی و نتایج مطلوب می شود.

این عنوان براساس الگوی مورد نظر استراوس و کوربین برای ساخت الگو براساس گرانددتئوری است. آنان راهبردها را عامل و کانال تبدیل عوامل علّی به پیامدهای موردانتظار می دانند. اهمیت بسیار این موضوع در بخش گردشگری و هتلداری از آنجاست که کیفیت خدمات تولیدشده در آن به موضوعات فرهنگی و زمینه ای وابسته است.

ارزش ها و هنجارهای جامعه میزبان به طور انکارناپذیری در نحوه تولید خدمت اثر دارد. بنابراین فرایند مدیریت برند داخلی در این صنعت موضوعی زمینه ای و نمونه محور است.

تلاش برای ساخت و پیشنهاد الگو در این صنعت اقدامی نظری و کاربردی برای ایجاد شناخت و توسعه مبانی برندسازی داخلی در بخشی خاص است. بنابراین، در ادامه مبانی نظری، روش شناسی مورد بررسی قرار می گیرد و در نهایت، با بررسی یافته ها و بحث و بررسی، نتیجه گیری خواهد شد.

راهبردهای مدیریت برند

راهبردهای مدیریت برند

 


مدیریت برند داخلی

برند همان تعهداتی است که به نام و نشانی خاص گره می خورد. محصول یا خدمتی که زیر این ماهیت خلق وعرضه می شود برای مشتریان ارزش و معنایی خاص دارد. حتی پیش از تجربه کردن محصولی جدید یا قبل از هرگونه خرید این ارزش در ذهن مشتریان نقش راهنما یا سیگنال را بازی می کند.

محصولاتی ملموس و قابل مصرف مثل کیک یا آب معدنی کیفیتی مشخص و پیش بینی پذیر دارند. اما وعده دادن درباره خدمتی مثل اقامت یا حمل و نقل هوایی، که هربار تجربه کردن آن به متغیرهای متعددی وابسته است، کار سادهای نیست.

چرا که در محصول آب معدنی تحویل بطری به مشتری با تنها گذاشتن خریدار با آب همراه است. در حالیکه در خدمت حمل ونقل هوایی، تجربه سفر با مؤلفه های متفاوت انسانی، حسی و چند جانبه همراه است.

مدیریت برند داخلی به دنبال برند کردن رفتارها و احساسات کارکنانی است که قرار است خدمت را ارائه دهند؛ یعنی نهادینه سازی وعده ها در کارکنان با استفاده از ابزارهای مدیریت آموزشی، منابع انسانی و فرهنگی. بنابراین مدیریت برند داخلی فعالیتی مدیریتی است که با استفاده از سازوکارهای انگیزشی به دنبال تضمین کارکردها و رفتارهای مجریان وعده هاست.

فرایندی که در آن نوعی از قرارداد نانوشته به صورت عملی تضمین می شود و دو طرف کارمندان و کارفرمایان از تعامل معقول و سازنده بین خود اطمینان روانشناسان های به دست می آورند.

مجریانی که خودشان برنامه ریز و هدفگذار نیستند، ولی به مثابه دست ها و مغز برند به وعده های وعده دهندگان عمل می کنند. بنابراین به احتمال زیاد وجود شکاف بین اهداف فردی و اهداف سازمانی در این افراد وجود دارد.

برنامه خوب مدیریت برند داخلی باید سازوکارها و راهکارهای مناسبی برای کاهش شکاف اهداف فردی و سازمانی داشته باشد تا برآورده سازی وعده های برند را تضمین کند.

 

راهبردهای مدیریت برند داخلی


راهبردها همان اقدامات و تعاملات ویژه ای است که از مدیریت برند داخلی (پدیده تحقیق) شکل می گیرد. نتیجه مطلوب در مدیریت برند داخلی دستیابی به پیامدهای مطلوب مالی و انسانی و معنوی است.

این راهبردها براساس زمینه های فعالیتی و کاری، شرایط مداخله گر اجتماعی و اقتصادی و سیاسی، و فعالیتهای اصلی شکل دهنده مدیریت برند داخلی تعریف می شوند و پیامد دارند.

ازآنجاکه کار برندسازی داخلی ایجاد تحول های رفتاری و کاری است و آموزش یکی از مهمترین ابزارهای تغییر در دانش و نگرش و نهایتاً رفتار به شمار می رود، آن را راهبرد مدیریتی عنوان کرده است. در کنار این فعالیت پی در پی و پویا، ارتباطات درون سازمانی نیز مطرح است؛

یعنی کارکنان برندها با استفاده از روشهای رسمی و غیررسمی حول ارزشهای برند در تعامل و تماس باشند. هرچند آموزش، ارتباطات و جلسات گروهی درون و بیرون سازمانی شکل گیری پیامدها را ممکن می سازد، رهبری سازمانی یکی از ارکان اساسی این فرایند است.

والاستر و دی چرناتونیرهبر را عنصری میانجی و درعین حال مترجم، الگو و پیشگام در برند می دانند. رهبر، به واسطه جایگاهی که در سازمان به دست می آورد، می تواند به تسهیل گری فرایندها کمک کند. مدیر تفاوت های بسیاری با رهبر دارد.

مدیران قدرت خود را از ساختارهای رسمی دریافت می کنند و ممکن است شمار زیادی در هر سازمانی وجود داشته باشند، درحالیکه رهبرها ارتباطی به ساختار رسمی ندارند و تعدادشان نیز ربطی به تصمیمات مدیریتی ندارد. رهبران نفوذ عاطفی و احساسی چشمگیری بر سایرین دارند و مسیر تحولات را به سادگی هموار می کنند.

یکی دیگر از راهبردهای کلانی که توصیه می شود، ایجاد قراردادهای روانشناختی است. این قراردادها را توافقات نانوشته ای می دانند که دو طرف می دانند هیچ کار با ارزشی انجام نمی دهند، مگر اینکه تکلیف انتظارات و تعهدات آن را روشن کنند.

یعنی درحالیکه ممکن است همه فعالیت های کاری روشن و شفاف نباشد، سطحی از اعتماد دوجانبه وجود دارد که زمینه تعیین و تکلیف فعالیت ها را فراهم می کند. بنابراین برندها با ایجاد فضای کاری و روانی اطمینان ساز بستر متعهد شدن و برآورده سازی وعده ها را به شکلی فراهم می کنند که فعالیتهای داوطلبانه و پشتیبانی های پیش بینی نشده به خوبی محقق شود.

ازآنجاکه راهبردهای مدیریت برند داخلی به موضوعات رفتاری و فرهنگی و انسانی مرتبط است، شکلی از محلی بودن و وابستگی به خصوصیات جامعه موردبررسی به خود می گیرد.

نمونه های متفاوت بررسی شده در فضای بین المللی و الگوهای بررسی شده به تفکیک شرکت ها و کشورها نشان داده است که بین کسب وکارها، فرهنگ ها و گروه های متفاوت اجتماعی راهبردها و الگوهای متفاوتی قابلیت استفاده دارند.

بنابراین مطالعه نمونه های بررسی نشده با ابزارهای اکتشافی امکان توسعه شناخت و افزایش عمق نظری این حیطه را فراهم خواهد ساخت.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

دانلود pdf کامل مقاله

منبع

مرکز اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی

نشریه گردشگري و توسعه 

لینک چکیده مقاله

Source link

واحد مستقل مشاوره مدیریت

 

استراتژی مدیریت دانش بر رفتار نوآورانه کارکنان در محل کار

استراتژی مدیریت دانش بر رفتار نوآورانه کارکنان در محل کار

استراتژی مدیریت دانش بر رفتار نوآورانه کارکنان در محل کار

 

 ارزیابی تاثیر استراتژی های مدیریت دانش بر رفتار نوآورانه کارکنان در محل کار (مطالعه موردی: سازمان های دانش محور)

 

نویسندگان:   پوریزدانی کجور مریم, کیاکجوری داود*, تقی پور حسینعلی, غفاری مجلج محمد

 * گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه آزاد چالوس، چالوس، ایران

 

چکیده:   هدف از این پژوهش ارزیابی تاثیر استراتژی های مدیریت دانش بر رفتار نوآورانه کارکنان در محل کار بود. جامعه آماری شامل کلیه روسا و معاونین منابع انسانی دانشگاه های دولتی استان مازندران، جمعا 105 نفر، بود.

با استفاده از معادله کوکران، تعداد نمونه آماری برابر با 82 نفر ارزیابی شد. برای گردآوری اطلاعات از پرسشنامه محقق ساخته که مشتمل بر 35 گویه بود، استفاده شد که روایی صوری و محتوایی آن به تایید 30 تن از متخصصین رسید و پایایی آن در یک آزمون مقدماتی با 30 آزمودنی برای تمامی متغیرهای مورد بررسی بالاتر از 7/0 به دست آمد که در حد قابل قبولی می باشد.

برای تحلیل داده ها از روش های آمار توصیفی و استنباطی از آزمون رگرسیون در نرم افزار SPSS استفاده شد. یافته ها نشان داد که تمامی استراتژی های مدیریت دانش شامل استراتژی تسهیم دانش، استراتژی خلق دانش، استراتژی به کارگیری دانش و استراتژی ذخیره سازی دانش بر رفتار نوآورانه کارکنان در محل کار تاثیرگذار می باشند.

 

کلید واژه:   استراتژی های مدیریت دانش(Q1)تسهیم دانش(Q1)خلق دانش(Q2)به کارگیری دانش(Q1)ذخیره سازی دانش(Q1)رفتار نوآورانه کارکنان در محل کار(Q1)

استراتژی مدیریت دانش

استراتژی مدیریت دانش

مقدمه
در محیط های پویا و پیچیده امروزی، مدیریت موثر سرمایه انسانی بسیار مهم بوده و به عنوان امری حیاتی در پایداری شرکت در رقابت به شمار می‌رود. مدیریت منابع انسانی به عنوان یک مکانیزم ساختاری در توسعه و سازگاری سرمایه انسانی برای دستیابی به مزیت های رقابتی پایدار ضروری است.

هر سازمان مجبور است عملکرد خود را در فواصل منظم و از جمله کاهش هزینه ها، بهبود خدمات و رفتار نوآورانه از نظر سرعت و کیفیت، توسعه دهد.

عنصری که توانایی رسیدن به حالت بهینه را داشته باشد منابع انسانی می‌باشد، از این نقطه نظر، درک موضوع منابع انسانی و اتخاذ استراتژی های مناسبت جهت به دست آوردن مهارت های ذینفع و کیفیت هایی که به خوبی برای انجام اهداف سازمان، هدفمند شده اند، برای بهترین عملکرد مورد نیاز است.

در این حالت، استراتژی مدیریت دانش میتواند فاکتور کلیدی برای تعیین زمان انتشار اهداف فعالیت های استراتژیک مهم منابع انسانی باشد. آموزش عالی به عنوان کانون علم، تفکر و نوآوری، وظیفه تامین نیروی انسانی متخصص مورد نیاز کشور را بر عهده دارد و لذا توجه به دانش و نوآوری با توجه به تحولات جهانی را عهده دار می‌باشد.

در ایران بنا به آخرین گزارش موسسه پژوهش و برنامه ریزی آموزش عالی وزارت علوم، 2569دانشگاه در کشور وجود دارد که از این میان تعداد 530واحد سهم دانشگاه آزاد بوده، 309 موسسه غیرانتفاعی، 170مرکز فنی حرفهای، 466مرکز پیام نور، 953واحد علمی کاربردی و 141دانشگاه دولتی (وزارت علوم، تحقیقات و فناوری) در 31استان کشور ثبت شده است.

اگر چه رشد کمی و بیرویه دانشگاه های کشور در سال های قبل از 92یعنی در دولت نهم و دهم بدون آینده پژوهی دقیق و تامین زیرساخت های لازم صورت گرفت، به گونه ای که تعداد مراکز دانشگاهی و مؤسسات آموزش عالی وابسته به وزارت علوم با رشد دو برابری از 1300مرکز در سال 1384به دو هزار و 504مرکز در پایان دوره دولت دهم افزایش یافت.

همچنین تعداد دانشجویان کشور از دو میلیون و 400هزار با افزایش بیش از دو برابری به بیش از چهار میلیون و نیم در سال 92رسید، اما آسیب ها و تبعات ناشی از این تصمیمات در عرصه علم آموزش کشور امروزه و باگذشت چندین سال گریبان گیر جامعه شده است.

در واقع بسیاری از ظرفیت ها و هزینه های ایجاد شده در بدنه آموزشی کشور در عمل کارایی ندارد و این مراکز بعد از گذشت چند دهه نه تنها کمکی به رفع معضلات جامعه نکرده است بلکه خود به معضل اصلی در کشور نیز تبدیل شده است.

به طوریکه در حال حاضر از یک سو شاهد افزایش آمار بیکاری در بین فارغ التحصیلان دانشگاهی هستیم و از سوی دیگر صندلی های خالی از دانشجو، سالیانه بودجه هنگفتی از سرمایه کشور را می‌بلعند.

واحد مستقل مشاوره مدیریت

دانلود pdf کامل مقاله

 

منبع

مرکز اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی

نشریه مدیریت بر آموزش سازمان ها

لینک چکیده مقاله

Source link

واحد مستقل مشاوره مدیریت

استراتژی مدیریت دانش

استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)،

چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.

استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)،

چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.

استراتژی مدیریت دانش

استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)،

چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.

استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)،

چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.

استراتژی مدیریت دانش

استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)،

چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.

استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)،

چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.

 

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

 

 

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

 

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

 

خدمات مشاوره استراتژی

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

خدمات مشاوره استراتژی

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

خدمات مشاوره استراتژی

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

خدمات مشاوره استراتژی

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

 

استراتژی

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

استراتژی

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

استراتژی

استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند.

شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

 

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

 

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

رفتار نوآورانه

رفتار نوآورانه

رفتار نوآورانه

رفتار نوآورانه

رفتار نوآورانه

خلق دانش

خلق دانش

خلق دانش

EnglishPersian